Segreti dell'Intervista di Caso

Sinossi

Vuoi lavorare in una società di consulenza come McKinsey & Company? Allora dovresti sapere che ottenere un lavoro in McKinsey è 10 volte più difficile che essere accettato all'Università di Harvard.

La buona notizia, però, è che esistono modi intelligenti per superare l'intervista basata su casi. In Segreti dell'Intervista di Caso, Victor Cheng, ex consulente di McKinsey e intervistatore di casi che ha superato un incredibile 60 su 61 interviste basate su casi, ti dà la guida dell'intervistatore su come superare l'intervista basata su casi e ottenere offerte di lavoro non solo da una, ma da molteplici società di consulenza.

Questions and answers

What insights does Victor Cheng provide on getting job offers from multiple consulting firms?

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Victor Cheng, a former McKinsey consultant, provides insights on how to crack the case interview, a crucial step in the hiring process of consulting firms. He shares his own experience of acing 60 out of 61 case-interviews, which led to job offers from multiple firms. Cheng emphasizes the importance of understanding the interviewer's perspective and mastering the art of problem-solving. However, the specific strategies and techniques he suggests are not detailed in the provided content.

How did Victor Cheng manage to ace 60 out of 61 case-interviews?

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Victor Cheng, a former McKinsey consultant, managed to ace 60 out of 61 case-interviews by using smart strategies to crack the case interview. He developed an understanding of the interviewer's perspective and used this insight to effectively answer the questions posed during the interview. His approach allowed him to receive job offers from multiple consulting firms.

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Top 20 intuizioni

1. I recruiter cercano candidati che si comportano già come consulenti. I consulenti parlano per l'azienda quando si interfacciano con un cliente. Pertanto, le aziende desiderano candidati che scelgono attentamente le loro parole e possono sostenere ogni singola affermazione con dati di fatto.
2. Oltre alla dimostrazione di ottime capacità analitiche e di risoluzione dei problemi, i candidati devono essere in grado di presentare le loro conclusioni in modo comprensibile per il cliente. Questo perché i clienti accettano solo le raccomandazioni che possono capire. Spesso, le competenze interpersonali fanno la differenza tra un'offerta di lavoro e un rifiuto nel round finale.
3. Gli intervistatori preferiscono candidati più lenti che utilizzano un processo costante e ripetibile rispetto a quelli più veloci che utilizzano metodi non ripetibili. È più facile allenarsi per la velocità, ma difficile migliorare la precisione.
4. L'intervista basata su casi simula da vicino l'esperienza quotidiana del lavoro di un consulente. Le interviste basate su casi comportano domande di stima perché i clienti le pongono ogni giorno. Se un candidato non apprezza il processo di preparazione all'intervista, è probabile che non apprezzi nemmeno il lavoro.
5. Le interviste basate su casi sono guidate da ipotesi, non da framework. L'ipotesi determina la scelta del framework. Un candidato che padroneggia il ragionamento critico dietro gli alberi dei problemi si comporta meglio di quello che applica meccanicamente i framework. L'applicazione sconsiderata di framework standard è un segnale d'allarme nelle interviste.
6. Se l'intero albero dei problemi viene condiviso fin dall'inizio, dà all'intervistatore un'idea di come il candidato affronta il problema. Se un candidato non fa questo, l'intervistatore può concludere che il candidato non ha creato un albero dei problemi.
7. L'"Analisi Drill Down" è un metodo sistematico per visitare rami e sottorami in un albero dei problemi. Ad ogni ramo, il candidato analizza i dati pertinenti per provare o confutare il ramo. Se un ramo si dimostra falso, il candidato rivede l'ipotesi e crea un nuovo albero dei problemi. Il processo termina quando un'ipotesi è validata.
8. In un'intervista con un cliente, un consulente non trascorre la maggior parte del tempo sulla soluzione del problema del cliente. Al contrario, il tempo viene speso per isolare le cause dietro un problema del cliente. Il 75% del tempo viene speso sulla definizione del problema.I candidati non devono mai proporre una soluzione finché non sono sicuri di aver identificato e isolato il problema.
9. I candidati spesso faticano a gestire le note. Un modo molto efficace è mantenere fogli esclusivi per informazioni cruciali come ipotesi e alberi dei problemi e utilizzare fogli separati per i calcoli. Quando un ramo viene eliminato, i candidati possono mostrare l'albero dei problemi aggiornato all'intervistatore.
10. La sintesi è un modo specifico per comunicare i progressi: affermare una conclusione orientata all'azione, tre punti di supporto e riaffermare la raccomandazione. La sintesi viene utilizzata alla fine del caso e quando i rami vengono cambiati nell'albero dei problemi. Gli intervistatori apprezzano molto questa abilità nei candidati.
11. I candidati intelligenti utilizzano il loro tempo in modo efficiente e non memorizzano una dozzina di framework. La padronanza di soli tre framework generali - Redditività, Situazione Aziendale e Fusioni e Acquisizioni - è sufficiente per affrontare il 70% delle interviste di caso. La creazione di alberi dei problemi personalizzati si occuperà del resto.
12. Il Framework della Situazione Aziendale è utile quando è necessario capire meglio l'aspetto qualitativo del contesto, affinare l'ipotesi e trovare modi efficienti per testarla. I quattro rami principali sono Cliente, Prodotto, Azienda e Concorrenza. Possono essere utilizzati per analizzare casi come l'introduzione di un nuovo prodotto, lo sviluppo di una strategia di crescita o la valutazione di un ingresso in un nuovo mercato.
13. L'"Intervista Guidata dal Candidato" è un formato aperto progettato per simulare come i consulenti affrontano problemi aperti dei clienti. Questo formato esiste da decenni e ogni altro formato è solo una variazione di questo. Pertanto, quando si padroneggia questo formato, il candidato è in grado di eccellere in tutti gli altri.
14. Per acquistare un minuto prezioso all'inizio di un colloquio, un candidato può ripetere la domanda del cliente all'intervistatore e fare domande per chiarire l'obiettivo del cliente. Questo dà al candidato il tempo di gestire il panico e pensare a un'ipotesi iniziale.
15. I totali e le medie mentono sempre. La capacità di suddividere i numeri in componenti è fondamentale per l'analisi. Il modo migliore per capire le implicazioni di una unità è confrontarla con un periodo precedente e le norme del settore.
16. Nell'"Intervista Guidata dall'Intervistatore", l'intervistatore sceglie quali parti del caso sono essenziali e pone domande specifiche. Questo può portare a molti cambiamenti bruschi nel flusso del caso. L'eccellenza in questo formato dipende dalla padronanza dell'albero dei problemi e della sintesi. McKinsey si è quasi esclusivamente spostata su questo formato.
17. Nell'"Intervista di Gruppo", si prevede che i candidati lavorino con i concorrenti per risolvere un caso. Gli intervistatori utilizzano questo formato per identificare come i candidati collaborano e sviluppano le idee degli altri sotto pressione.
18. In un'intervista "Caso di Presentazione", i candidati vengono valutati sulle presentazioni create con l'analisi dei fogli di dati forniti. La struttura della presentazione segue il formato di sintesi: gruppi di diapositive per la conclusione azionabile, tre intuizioni chiave e la riformulazione della raccomandazione. Ogni diapositiva ha una tabella di dati o un grafico, etichette e un titolo che trasmette l'insight critico.
19. Allenarsi per un'intervista caso è più simile a prepararsi per una gara di biciclette che a sostenere un esame. Questo perché non testa ciò che i candidati sanno ma piuttosto ciò che fanno sotto pressione. I candidati che ricevono molteplici offerte hanno sia la conoscenza dell'intervista caso che le abitudini per applicarla.
20. L'unico modo per ottenere molteplici offerte di lavoro è una pratica disciplinata. Il 90% degli studenti di Cheng che hanno ottenuto un'offerta si sono allenati per 50 a 100 ore. I candidati che superano le prime tre aziende hanno partecipato in media a 50 casi di pratica. Il modo migliore per allenarsi è prima guardare un esperto fare un'intervista caso e replicare le migliori pratiche nelle interviste simulate.

Riassunto

Le principali società di gestione strategica come McKinsey e Boston Consulting Group si affidano al collaudato metodo dell'intervista caso per assumere candidati. L'intervista caso è un termine generale per diversi metodi che testano le capacità di risolvere problemi. Sebbene ci sia una gamma di formati, le competenze richieste per superare l'intervista caso rimangono le stesse.

Questions and answers

How can the insights from 'Case Interview Secrets' be applied in today's recruitment environment in consulting firms?

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The insights from 'Case Interview Secrets' can be applied in today's recruitment environment in consulting firms by focusing on the core skills required to crack the case interview. These include problem-solving abilities, analytical thinking, and communication skills. The book provides strategies and techniques to enhance these skills. It also emphasizes the importance of understanding the business context of the case, which is crucial in today's dynamic business environment. Furthermore, the book's insights can be used to prepare for the different formats of case interviews used by various firms.

How can a startup utilize the case interview method for hiring as suggested in 'Case Interview Secrets'?

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A startup can utilize the case interview method for hiring by incorporating it into their recruitment process. This method, used by top-tier strategy management firms, tests problem-solving abilities of candidates. The startup can present real or hypothetical business problems related to their field and ask candidates to provide solutions. This will help assess their analytical skills, creativity, and ability to handle pressure. It's also a good way to gauge how a potential employee might handle real-life situations in the startup environment.

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Comportati come un consulente

I candidati che si distinguono sono quelli che agiscono come consulenti. Gli intervistatori cercano risolutori di problemi indipendenti che non richiedono supervisione. In molti casi, i clienti cercano risposte direzionalmente accurate, che possono essere gestite attraverso calcoli approssimativi. Essere esatti comporterà un costo di tempo aggiuntivo senza aggiungere valore, quindi i candidati vengono valutati sulla loro capacità di fare il minimo possibile per svolgere il lavoro. Gli intervistatori preferiscono candidati più lenti che possono seguire costantemente un processo di risoluzione dei problemi rispetto a quelli che raggiungono le conclusioni giuste più velocemente ma con un processo non ripetibile. Questo perché è più facile allenarsi per la velocità che per la coerenza.

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How does 'Case Interview Secrets' address the contemporary issue of job interview preparation and performance?

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'Case Interview Secrets' addresses the contemporary issue of job interview preparation and performance by providing insights into what interviewers look for in candidates. It emphasizes the importance of acting as consultants and being independent problem-solvers. The book suggests that candidates should be able to provide directionally accurate answers through approximate calculations, rather than striving for exactness. It also highlights the value of a consistent problem-solving process over speed, as it's easier to coach for speed than for consistency.

Can the strategies from 'Case Interview Secrets' be effectively implemented in real-world job interviews?

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Yes, the strategies from 'Case Interview Secrets' can be effectively implemented in real-world job interviews. The book provides valuable insights into what interviewers look for in candidates, such as independent problem-solving skills and the ability to work efficiently. It emphasizes the importance of a consistent problem-solving process, which is a valuable skill in any job role. However, it's important to remember that while the strategies can enhance your performance, they should be complemented with a deep understanding of the role and the company you're interviewing for.

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Le competenze comunicative spesso fanno la differenza per coloro che ricevono offerte e coloro che perdono l'ultimo round. Poiché i clienti interpretano la nervosità come una mancanza di convinzione, presentare nervosamente le conclusioni corrette farà rifiutare i candidati nell'intervista di caso. Ogni affermazione fatta a un cliente deve essere fatta con sicurezza e supportata da fatti poiché i consulenti rappresentano la società. Inoltre, i clienti accettano solo raccomandazioni factualmente accurate che possono capire. Pertanto, gli intervistatori cercano candidati che possono presentare le loro conclusioni in modo comprensibile per il cliente.

Questions and answers

Can you analyze the implications of the communication strategies presented in 'Case Interview Secrets' on client-consultant relationships?

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The communication strategies presented in 'Case Interview Secrets' have significant implications on client-consultant relationships. Firstly, they emphasize the importance of confidence in communication. A consultant who communicates nervously may be perceived as lacking conviction, which can undermine the client's trust. Secondly, the strategies highlight the necessity of factual accuracy in communication. Consultants must ensure that every statement they make is factually supported, as this builds credibility and trust with the client. Lastly, the strategies underscore the importance of presenting information in a client-friendly manner. This means using language and explanations that the client can easily understand, which can enhance the client's engagement and satisfaction.

Are there examples of consulting firms that have successfully implemented the communication practices outlined in 'Case Interview Secrets'?

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Yes, many top-tier consulting firms such as McKinsey, Bain, and BCG have successfully implemented the communication practices outlined in 'Case Interview Secrets'. These firms emphasize the importance of clear, confident, and factually supported communication, as described in the book. They seek candidates who can present their conclusions in a client-friendly manner, which is a key aspect of the communication practices discussed in the book.

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Strumenti di risoluzione dei problemi di base

Questi quattro strumenti vengono utilizzati dai consulenti nel loro lavoro regolare e possono essere utilizzati dai candidati in qualsiasi formato di intervista.

1. Ipotesi

I consulenti utilizzano il metodo scientifico di ipotesi, esperimento e test per la risoluzione dei problemi. Un'ipotesi deve essere formulata entro cinque minuti dopo aver posto alcune domande iniziali. Non formulare un'ipotesi può portare al rifiuto.

2. Struttura ad albero dei problemi

Il candidato utilizza una struttura ad albero per testare l'ipotesi. Una struttura ad albero è un insieme di condizioni logiche che, se dimostrate corrette, provano l'ipotesi. Le strutture sono modelli di alberi dei problemi sviluppati dai consulenti per problemi che si verificano comunemente. Devono essere personalizzati per ogni caso. L'ipotesi decide la scelta della struttura o dell'albero dei problemi personalizzato. Utilizzare strutture standard senza alcun rapporto con l'ipotesi è il singolo segnale di allarme più grande in un colloquio.

Questions and answers

How does the use of an issue tree in a case interview challenge the traditional methods of problem-solving?

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The use of an issue tree in a case interview challenges traditional problem-solving methods by introducing a hypothesis-driven approach. Instead of starting with data collection and analysis, the issue tree method begins with a hypothesis that guides the problem-solving process. This approach is more efficient as it narrows down the areas to investigate. Traditional methods often involve a broad data collection and analysis, which can be time-consuming and less focused. The issue tree, on the other hand, provides a logical structure that guides the investigation towards proving or disproving the initial hypothesis.

How can a startup utilize issue tree templates or frameworks to solve commonly occurring problems and grow?

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Startups can utilize issue tree templates or frameworks to solve commonly occurring problems and grow by first identifying the problem or challenge they are facing. They can then use the issue tree to break down this problem into smaller, more manageable parts. This allows them to focus on each part individually and find solutions more effectively. The issue tree also helps in identifying the root cause of the problem. Once the root cause is identified, they can use the appropriate framework to address it. This could be a standard framework or a custom one, depending on the nature of the problem. It's important to remember that these frameworks should be customized to fit the specific case and not used as a one-size-fits-all solution.

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Ci sono tre semplici test per verificare la validità dell'albero dei problemi:

1. Lo scopo dell'utilizzo di un albero dei problemi è testare un'ipotesi. I candidati che utilizzano una struttura standard senza formulare un'ipotesi vengono respinti.
2. Gli alberi dei problemi devono essere mutuamente esclusivi e collettivamente esaustivi (MECE). I fattori decisionali devono essere categorizzati in categorie discrete che sono mutuamente esclusive. Queste categorie combinate devono coprire tutte le opzioni possibili (collettivamente esaustive).
3. Un albero dei problemi valido deve produrre risultati conclusivi. Ogni fattore importante deve essere incluso nell'albero dei problemi e i fattori ambigui devono essere rimossi.

I candidati devono condividere l'intero albero dei problemi all'inizio. Questo dà agli intervistatori un senso delle loro capacità di risolvere problemi prima dell'analisi. Se l'intervistatore non può vedere l'intero albero dei problemi, concluderà che il candidato non ne ha creato uno.

3. Analisi di approfondimento

Questo è un processo di navigazione dell'albero dei problemi scavando rami e sottorami utilizzando dati per provare o confutare il ramo. Se un'analisi del ramo confuta l'ipotesi, è il momento di rivedere l'ipotesi e creare un nuovo albero dei problemi. Questo processo ripetuto di scavare in profondità e tirare su termina quando un'ipotesi è validata. Tipicamente, il candidato affina la loro ipotesi numerose volte in un'intervista di caso. Ecco alcuni punti da ricordare:

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How can the process of navigating the issue tree, as described in Victor Cheng's 'Case Interview Secrets', be implemented in real-world scenarios?

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The process of navigating the issue tree, as described in Victor Cheng's 'Case Interview Secrets', can be implemented in real-world scenarios by using it as a problem-solving tool. Start by identifying the main issue or problem and break it down into smaller, manageable sub-issues or branches. Use data to validate or invalidate these branches. If a branch is disproved, revise your hypothesis and create a new issue tree. This iterative process continues until a hypothesis is validated. This method can be applied in various real-world scenarios such as business strategy development, project management, and decision-making processes.

How can the lessons from "Case Interview Secrets" be applied to improve interview performance?

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The lessons from "Case Interview Secrets" can be applied to improve interview performance in several ways. Firstly, the book emphasizes the importance of hypothesis-driven problem solving. This involves creating an issue tree, drilling down branches and sub-branches using data to prove or disprove the branch. If a branch analysis disproves the hypothesis, it's time to revise the hypothesis and create a new issue tree. This process is repeated until a hypothesis is validated. This approach can be used in interviews to demonstrate structured thinking and problem-solving skills. Secondly, the book suggests refining your hypothesis numerous times in a case interview. This shows flexibility and adaptability, qualities that are highly valued in a candidate. Lastly, the book provides pointers and tips that can be used to prepare for and excel in interviews.

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1. I candidati dovrebbero iniziare con il ramo che elimina la maggior parte dell'incertezza rivelando informazioni critiche.
2. Un caso tipico coinvolge circa il 70% di analisi quantitativa e il 30% di analisi qualitativa. L'analisi quantitativa è utile per analizzare cosa sta causando il problema e di quanto. L'analisi qualitativa ci aiuta a capire perché sono state prese decisioni e come funzionano i processi.
3. La regola 80/20 dice che l'80% dei risultati proviene dal 20% dei dati. I candidati non devono analizzare i problemi oltre ciò che è minimamente necessario e utilizzare solo i dati richiesti. Gli intervistatori considerano l'analisi eccessiva di una situazione come altamente inefficiente.
4. Un modo semplice per gestire le note del caso è utilizzare due set di carta. Il primo set si concentra solo sulla struttura del caso come ipotesi e diagrammi ad albero dei problemi. Il secondo set di carte è un blocco per appunti per i calcoli.
5. Ogni volta che un ramo viene eliminato, i candidati possono attraversare il ramo e mostrare l'albero dei problemi aggiornato all'intervistatore. Coinvolgere l'intervistatore nel processo di risoluzione dei problemi lo rende più propenso a supportare la conclusione.
6. Il modo migliore per capire le implicazioni di una metrica come il costo variabile per unità di un cliente è confrontarlo con l'unità in un periodo precedente e con il resto dell'industria.

4. Sintesi

La sintesi è la comunicazione dei risultati dell'analisi in modo conciso che è integrato nel contesto aziendale generale. Questo viene fatto alla fine dell'intervista sul caso e quando si cambiano i rami nell'albero dei problemi. Il modello standard di sintesi afferma una conclusione orientata all'azione, tre punti di supporto e termina ribadendo la raccomandazione. Gli intervistatori apprezzano molto questo formato perché presenta i risultati senza perdere un minuto. La padronanza di questa abilità distingue i candidati dai concorrenti. Il modo migliore per padroneggiare questa abilità è registrarsi mentre si presenta la sintesi, trovare miglioramenti e iterare.

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What are some effective strategies for improving one's synthesis skills in a case interview?

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To improve your synthesis skills in a case interview, you can start by practicing the standard synthesis template which includes an action-oriented conclusion, three supporting points, and ends by restating the recommendation. This format is highly valued by interviewers as it presents findings without wasting time. Another effective strategy is to record yourself presenting the synthesis, then review the recording to find areas for improvement and iterate on your approach. This practice will help you to communicate your analysis results in a concise and integrated manner within the overall business context.

How does mastery of synthesis set a candidate apart in a case interview?

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Mastery of synthesis in a case interview sets a candidate apart by demonstrating their ability to communicate the results of their analysis in a concise and integrated manner within the overall business context. This skill is highly valued by interviewers as it presents findings without wasting time. The standard synthesis template includes an action-oriented conclusion, three supporting points, and ends by restating the recommendation. By mastering this skill, candidates can distinguish themselves from competitors.

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Tre quadri di riferimento fondamentali

Memorizzare una dozzina di quadri di riferimento è una cattiva idea perché si impiega troppo tempo nella memorizzazione e il candidato ha poca competenza in qualsiasi quadro. Al contrario, padroneggiare tre quadri generali: Profitabilità, Situazione Aziendale e Fusioni e Acquisizioni, è sufficiente per gestire quasi il 70% dei casi nelle interviste di caso. Alberi di problemi personalizzati possono essere utilizzati per gestire il resto.

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Il quadro di riferimento della redditività

Questo strumento è eccellente per una comprensione quantitativa del motivo per cui un cliente sta perdendo denaro. I profitti consistono in due rami: ricavi e costi. Durante l'elaborazione del quadro, è essenziale segmentare e isolare il problema. I profitti vengono segmentati per isolare se il problema è guidato dai ricavi o dai costi. Questo processo continua fino al fondo del ramo, momento in cui un candidato può chiedere all'intervistatore informazioni segmentate come unità vendute in ogni regione o per demografia. Ci sono molteplici modi per segmentare i dati, quindi è meglio chiedere all'intervistatore di condividere dati segmentati e permettere loro di decidere la scelta della segmentazione. Una volta isolato il problema, ha senso passare a un quadro qualitativo per capire perché si verifica.

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Give an example of problem segmentation

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Problem segmentation is a process of breaking down a larger issue into smaller, manageable parts to better understand and address it. An example of problem segmentation could be a company experiencing a decline in profits. Instead of looking at the problem as a whole, the company could segment the problem into two main branches: revenues and costs.

From there, each branch can be further segmented. For example, revenues could be broken down into different product lines, regions, or customer demographics. Costs could be segmented into fixed costs, variable costs, or by department.

By segmenting the problem in this way, the company can identify if the issue is revenue-driven or cost-driven, and within those categories, which specific areas are contributing to the decline in profits. This allows for a more targeted and effective approach to problem-solving.

How to segment a problem?

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Segmenting a problem involves breaking it down into smaller, manageable parts. This process allows you to isolate and understand the root cause of the issue. Here's a step-by-step guide:

1. Identify the problem: Understand the issue at hand. Is it revenue-driven or cost-driven?

2. Break it down: Divide the problem into smaller parts. For example, if it's a revenue issue, you might want to segment it by region or demographics.

3. Analyze each segment: Look at each segment individually to understand its impact on the overall problem.

4. Ask for segmented data: If you're in an interview or working with a team, ask for segmented data to help you understand the problem better.

5. Switch to a qualitative framework: Once you've isolated the issue, switch to a qualitative framework to understand why it occurs.

Remember, there are multiple ways to segment a problem, and the choice of segmentation depends on the specific issue and the available data.

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Il quadro di riferimento della situazione aziendale

Questo quadro viene utilizzato per sviluppare una comprensione qualitativa dell'azienda del cliente, del mercato e dell'industria.Può essere utilizzato anche all'inizio per ottenere intuizioni di base per formare un'ipotesi. I quattro componenti sono:

1. Analisi del cliente

L'analisi del cliente viene utilizzata per comprendere i segmenti di clienti, le loro esigenze, come prendono una decisione di acquisto e la sensibilità al prezzo. Diversi clienti preferiscono diversi canali di distribuzione. La concentrazione dei clienti, d'altra parte, aiuta a capire quanti clienti esistono e come sono distribuiti. Se la concentrazione dei clienti è superiore a quella dei fornitori, allora i fornitori hanno potere di mercato o viceversa.

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How else can market power be expressed?

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Market power can be expressed in several ways beyond customer concentration and supplier power.

One way is through brand recognition. A company with a well-known brand can command higher prices and secure more favorable terms.

Another way is through control of essential resources or infrastructure. If a company controls a resource that others need to compete, it can exert significant market power.

Market power can also be expressed through patents and exclusive licenses. These legal protections can prevent competitors from offering similar products or services, giving the patent or license holder a significant advantage.

Lastly, market power can be expressed through economies of scale. Larger companies can often produce goods or services more cheaply than smaller competitors, allowing them to dominate the market.

Remember, market power is not just about size or market share. It's about the ability to influence prices, terms, and conditions in a market.

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2. Analisi del prodotto

Questo ramo aiuta a capire la natura del prodotto e come, quando e perché i clienti lo acquistano. Inoltre, l'analisi si concentra su se è una merce o un bene unico, se ci sono prodotti complementari o sostituti e il ciclo di vita del prodotto.

3. Analisi dell'azienda

Questo ramo è utile per una comprensione qualitativa di un'azienda cliente.

• Capacità e competenze: Porre queste due domande chiave può portare a luce intuizioni molto preziose: 1) Cosa fa bene questa azienda? 2) Cosa fa questa azienda in modo diverso rispetto ai suoi concorrenti?
• Canali di distribuzione: Questo comporta l'analisi del mix di canali di distribuzione dell'azienda e il confronto con i mix di canali di distribuzione dei concorrenti e le preferenze dei clienti
• Struttura dei costi: La parte dei costi del framework di redditività viene utilizzata qui per definire le opzioni strategiche disponibili.
• Intangibili: Un promemoria per considerare se gli attivi intangibili come il marchio, la reputazione e la cultura sono rilevanti per l'ipotesi.
• Situazione finanziaria: Questa sezione viene utilizzata per analizzare sia le vendite segmentate che i costi.
• Struttura organizzativa: Rilevante nei casi che coinvolgono aspetti di esecuzione per identificare i conflitti tra struttura e strategia.

4. Analisi della concorrenza

Questo ramo esamina solitamente fattori come la concentrazione e la struttura dei concorrenti, le migliori pratiche, le barriere all'ingresso e l'ambiente normativo.

• Concentrazione e struttura dei concorrenti: Chiedere quanti concorrenti esistono e quanto sono grandi dà un'idea di quanto potere di mercato possiedono.
• Comportamenti dei concorrenti: Le domande delle sezioni prodotto e azienda del framework della situazione aziendale possono essere utilizzate per analizzare la scelta strategica dei concorrenti.
• Migliori Pratiche: La domanda critica è, cosa può il cliente imparare dai concorrenti. Se il cliente non può battere il concorrente sui suoi punti di forza, un'opzione è di riorientare l'attività sulle debolezze del concorrente.
• Barriere all'Entrata: Aiuta a formulare piani efficaci di ingresso nel mercato.
• Concentrazione dei Fornitori: A volte, i concorrenti possono agire in risposta alle mosse di un fornitore dominante come Intel o Microsoft.
• Ambiente Regolatorio: Le industrie altamente regolamentate potrebbero impedire azioni specifiche che hanno senso strategico per il cliente. Recenti cambiamenti nell'ambiente regolatorio possono creare nuove opportunità strategiche.

Non c'è tempo per fare ogni domanda in ogni ramo. Nella maggior parte dei casi, i candidati ottengono un'idea critica per decodificare il problema del cliente prima di terminare l'intero framework. Se questo è il caso, è meglio fare una pausa, sintetizzare, rivedere l'ipotesi e determinare la minima quantità di informazioni necessarie per testare l'ipotesi rivista.

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Fusioni e acquisizioni

Questo strumento è una variazione del framework "Situazione Aziendale" utilizzato per ottenere intuizioni qualitative su se una fusione ha effetti moltiplicativi. Questo framework analizza i rami dei Clienti, Prodotto, Azienda e Concorrenza per ogni azienda. L'analisi viene poi eseguita per entrambe le aziende combinate.

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Superare l'intervista guidata dal candidato

Poiché ogni formato di intervista è solo una variazione dell'intervista "Guidata dal Candidato", padroneggiare questo formato permette al candidato di eccellere in altri formati. Il formato è aperto e rispecchia il modo in cui i clienti presentano le domande alle società di consulenza.

Aprire il Caso

Acquistare un minuto per permettere al panico di scomparire e strutturare meglio i propri pensieri. Questo può essere fatto ripetendo la domanda all'intervistatore e facendo domande chiarificatrici per capire meglio l'obiettivo del cliente. Inizia il caso affermando un'ipotesi iniziale e rendendo chiaro che questa è soggetta a cambiamenti. L'ultimo passo nell'apertura del caso è disegnare l'albero dei problemi o il framework, mostrarlo all'intervistatore e spiegare come esso testerà l'ipotesi. Disegnare l'albero dei problemi e girare il foglio distingue un candidato, perché è esattamente così che i consulenti interagiscono con i clienti.

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Analisi

È importante ricordare che i totali e le medie mentono sempre. Devono essere segmentati in componenti per capire cosa sta realmente succedendo. Poiché i numeri possono essere segmentati in molti modi, è meglio risparmiare tempo chiedendo all'intervistatore dati segmentati. Inoltre, l'uso del confronto storico e del confronto competitivo delle cifre è necessario per stabilire contesto e significato.

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Conclusione

Concludere un caso esponendo prima la conclusione, seguita da punti di dati di supporto, è un modo potente per distinguersi. Un candidato può arrivare a un round finale senza eccellenti capacità di sintesi, ma è impossibile ottenere un'offerta di lavoro senza di essa.

L'intervista guidata dall'intervistatore

McKinsey si è quasi esclusivamente spostata verso questo formato. Poiché l'intervistatore guida il caso, i candidati non devono integrare gli strumenti di risoluzione dei problemi. La performance del candidato dipende esclusivamente da due strumenti di risoluzione dei problemi: l'albero dei problemi e la sintesi. L'intervista al caso guidata dall'intervistatore ha generalmente cinque fasi, ognuna della durata di cinque a 10 minuti:

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1. Introduzione

L'intervistatore spiega il problema del cliente e chiede l'ipotesi. A volte l'intervistatore può suggerire un insieme di possibili ipotesi tra cui scegliere.

2. Strutturazione del problema

Al candidato viene chiesto di creare un albero dei problemi. I candidati devono delineare l'intero albero dei problemi con tutti i livelli e giustificare perché ogni ramo è necessario per testare l'ipotesi.

3. Analisi

L'intervistatore chiede al candidato di eseguire un'analisi quantitativa su un problema specifico fornendo un fascicolo di dati. A volte questo potrebbe non essere correlato all'albero dei problemi del candidato.

4.Acume Aziendale

Ai candidati viene chiesto di elaborare diverse soluzioni potenziali per un aspetto specifico del problema. Gli intervistatori vogliono verificare se il candidato può passare da un'analisi quantitativa dettagliata a un pensiero più ampio sul problema. I candidati dovrebbero organizzare le loro idee in categorie e elencarle sistematicamente.

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5. Sintesi

I candidati possono presentare i risultati nel formato di sintesi standard e spiegare quali ulteriori analisi possono essere effettuate.

In questo formato, i candidati lavorano con i concorrenti per risolvere un caso. Le aziende non vogliono consulenti che siano ostinati, inflessibili o polemici. Il formato di intervista di gruppo sul caso aiuta gli intervistatori a analizzare come i candidati si comportano sotto pressione in un ambiente potenzialmente polemico. I candidati vengono valutati su quanto diplomaticamente dicono ai concorrenti che non sono d'accordo e su come riconoscono e sviluppano buone idee che altri hanno proposto.

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L'intervista di presentazione del caso

Ai candidati viene chiesto di analizzare un caso basato su fogli di dati, sintetizzare i risultati e fare una presentazione. La struttura della presentazione è la stessa della sintesi: un gruppo di diapositive ciascuna per la conclusione azionabile, tre punti chiave di supporto e la riformulazione della conclusione. Una buona diapositiva ha un grafico o una tabella di dati, un'etichetta del grafico e un titolo che trasmette il messaggio chiave.I titoli devono essere autoesplicativi al punto che, se il candidato presenta solo i titoli delle diapositive, l'abbozzo della soluzione sarebbe chiaro. Durante la presentazione, il candidato deve concentrarsi su spiegare il grafico e delineare perché quella particolare intuizione è importante.

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A differenza degli esami che testano la conoscenza, l'intervista di caso testa le abitudini nell'applicare le intuizioni sotto alta pressione. Le interviste di caso durano molti turni perché testano la coerenza dei candidati nell'applicare la loro conoscenza per risolvere i casi. I candidati che hanno successo hanno sia la conoscenza che le abitudini per applicarla in modo coerente. Costruire queste abitudini richiede una pratica disciplinata. Tra i candidati che Cheng ha allenato, il 90% di coloro che hanno ricevuto offerte ha investito da 50 a 100 ore nella preparazione dell'intervista di caso.

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Quattro passaggi per la padronanza:

1. Costruire la Conoscenza – Questo comporta lo sviluppo di una profonda comprensione dei concetti e del processo di intervista di caso.
2. Trovare Modelli di Ruolo – Il modo migliore per apprendere le sottigliezze di un'intervista di caso è chiedere a un modello di ruolo che lavora in una società di consulenza di alto livello di svolgere il ruolo di un candidato. Osservando attentamente le loro prestazioni, i candidati possono apprendere sfumature e migliorare le loro prestazioni.
3. Praticare in un Ambiente Reale – I candidati possono simulare un'intervista di caso chiedendo a un amico di fare l'intervistatore.Le competenze per le interviste basate su casi migliorano a vista d'occhio quando si pratica in condizioni reali. I candidati possono analizzare le proprie prestazioni e confrontarle con l'approccio del loro modello di riferimento per migliorare. I buoni candidati partecipano in media a 50 test di pratica.
4. Cerca una valutazione da un mentore - Dopo la pratica, i candidati possono richiedere a un consulente altamente qualificato di offrire alcune sessioni di pratica. Questa persona può individuare gli errori sottili che potrebbero essere invisibili a un candidato, ma evidenti a un intervistatore. In un settore altamente competitivo come la consulenza di gestione, il candidato che si è allenato per 100 ore ha un vantaggio schiacciante su uno che ha un'eccellente conoscenza teorica ma poca pratica. In definitiva, superare l'intervista basata su casi si riduce a una solida comprensione dei fondamentali dell'intervista, utilizzando metodi intelligenti per allenarsi e pratica ripetuta.