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DownloadCome si possono organizzare meglio le priorità per prendere decisioni più forti supportate dai dati? Con questo framework, imparerai come utilizzare i principali strumenti di decision-making come la matrice delle decisioni e l'analisi di Pareto, i diagrammi di Fishbone e Kano, le matrici di Eisenhower, Action priority e Rapid, i cicli OODA, il modello DMAIC e il Metodo Delphi che puoi scaricare e personalizzare secondo le tue esigenze.
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Quando prendi decisioni, le emozioni, l'ego e i pregiudizi spesso interferiscono. Con questi strumenti, puoi essere più organizzato nel tuo processo decisionale per analizzare meglio un problema complesso o trasformare una sessione di brainstorming in un set di dati digeribile. Impara a prendere decisioni che puoi supportare con un grafico, un diagramma, una matrice o una tabella ponderata, insieme a come aziende come Apple, Ford, Sony e Microsoft prendono decisioni. Inoltre, scopri la decisione più difficile che il generale Dwight Eisenhower ha dovuto prendere durante la Seconda Guerra Mondiale e come puoi utilizzare il suo modello mentale per le tue decisioni importanti.
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Quindi hai una decisione difficile da prendere con molti fattori in competizione. Come fai a fare la scelta giusta senza affidarti all'istinto?
Negli ultimi 20 anni, la Playstation di Sony e l'Xbox di Microsoft sono state a braccetto per la console di gioco più venduta con ogni nuova generazione.Ma entrambe le aziende hanno preso decisioni che hanno dovuto ritrattare quest'anno: Xbox ha deciso di aumentare il costo e addebitare ai giocatori lo stesso prezzo che avrebbero pagato per un intero anno del suo servizio Xbox Live Gold, solo che ora avrebbero ottenuto solo sei mesi. Anche Playstation ha irritato i fan quando ha deciso di chiudere i negozi della rete Playstation legacy, decidendo infine di ritrattare la decisione.
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Per evitare una decisione che sembra intelligente basata sull'analisi dei costi ma che potrebbe costarti molto di più in termini di patrimonio di marca, utilizza un'analisi della matrice decisionale per adottare un approccio analitico alle tue opzioni di decisione. (Diapositiva 3)
Una semplice matrice decisionale a sinistra elenca i criteri per prendere una decisione insieme a un punteggio per ogni possibile soluzione. Una matrice ponderata a destra ti permette di valutare diversi criteri in base al loro livello di importanza.
Ad esempio, se il costo non è così importante come il servizio o viceversa, ciascuno può essere ponderato più basso o più alto secondo necessità. Se il costo ottiene un punteggio alto in una decisione ma il resto dei criteri è ponderato più basso, abbasserà il punteggio totale, il che potrebbe portare a una decisione diversa a seconda di ciò che è più importante.
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Una volta sommati tutti questi punteggi ponderati, puoi utilizzare una visualizzazione grafica per vedere come si confrontano tutti.(Diapositiva 4)
Quindi sai come prendere una decisione informata. Ma come decidi quale decisione avrà il maggior impatto sulla tua azienda?
Coniato dall'economista italiano Vilfredo Pareto, il principio di Pareto afferma che per molti eventi, l'80% degli effetti proviene dal 20% delle cause. Ciò significa che una minoranza di incidenti scatenanti porta a una maggioranza di risultati. Ad esempio, nel 2018, il 93% di tutte le vendite di EV proveniva da soli 12 modelli, dei quali il modello Tesla 3 ha venduto 4 volte tante unità rispetto al suo concorrente più vicino. Tesla non solo ha guidato l'elettrificazione dell'industria, ma ha cambiato i modelli di business dei suoi pari. Oltre a diventare elettrica, Ford ha annunciato all'inizio di quest'anno che ridurrà permanentemente la gamma di veicoli presenti nei concessionari e passerà a un modello su ordinazione. Ford sta prendendo a cuore il principio di Pareto e spenderà meno in promozioni, ridurrà i costi e la complessità della produzione e investirà di più nei modelli che i compratori vogliono davvero.
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L'analisi di Pareto è una semplice tecnica di presa di decisione per valutare i problemi in competizione e misurare il loro impatto. In questo caso, la regola 80-20% può essere tradotta nella presa di decisioni in quanto ti costringe a guardare cosa causa cosa e l'impatto di quelle cause.
In un formato di tabella o sondaggio, puoi identificare ed elencare una serie di problemi che contribuiscono a un particolare risultato.Quindi valuti i problemi in base alla loro frequenza di occorrenza, percentuale del totale e livello di impatto. In una visualizzazione grafica, raggruppa i problemi insieme per vedere quale problema sarebbe il più impattante da risolvere. Decisione presa. (Diapositiva 6)
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Durante la tua analisi di Pareto, potresti ritenere importante identificare la causa radice di ogni problema che identifichi.
Ad esempio, un nuovo rapporto della società di contabilità Grant Thorton ha identificato quasi un milione di posti di lavoro vacanti nel Regno Unito. Metà di questi lavori erano nel settore alimentare e delle bevande, settori che tipicamente si affidano a una forza lavoro immigrata dall'UE. Questa carenza di manodopera ha creato una crisi della catena di approvvigionamento in cui il governo incolpa la pandemia e le aziende incolpano la Brexit, che ha lasciato molti buchi nel mercato del lavoro britannico senza i lavoratori per riempirli. Quindi, quale di questi è la causa radice?
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Per identificare le cause radici, puoi utilizzare un diagramma a lisca di pesce, chiamato anche diagramma di causa ed effetto. Un diagramma a lisca di pesce inizia con una dichiarazione del problema che viene scritta a destra, o la testa del pesce. Quindi, le cause contributive vengono aggiunte alle ossa del pesce, con ossa più piccole che si diramano dai problemi più grandi che aggiungono ulteriore contesto o contribuiscono al problema.(Diapositiva 8)
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Una volta elencati tutti i fattori contribuenti, questa analisi di scoperta della causa radice può essere utilizzata per compilare i risultati e pesarli in base alla loro importanza relativa con un altro strumento di presa di decisione come Pareto.
Nel caso della carenza di manodopera nel Regno Unito, la ricerca di Grant Thornton ha scoperto che dall'inizio della pandemia, 1,3 milioni di lavoratori nati all'estero hanno lasciato il Regno Unito. Sebbene la pandemia fosse la causa radice, le attuali politiche di immigrazione post-Brexit del governo non hanno fatto abbastanza per offrire visti a breve termine ai lavoratori stranieri che potrebbero risolvere il problema, e tutto, dai supermercati ai processori di carne agli agricoltori e ai camionisti, ora paga il prezzo.
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Hai la causa radice e l'impatto di una decisione. Ma cosa succede quando vuoi prendere decisioni su quali funzionalità includere in un prodotto?
Quest'anno, Apple ha svelato l'iPhone 13 con alcune funzionalità video piuttosto impressionanti, tra cui un nuovo sensore per bassa luminosità e una funzionalità di messa a fuoco rack alimentata da AI. Sebbene entrambi sembrino di nicchia, Apple aveva in mente un grande segmento di clienti: l'economia dei creatori. Probabilmente Apple ha preso la decisione di catturare l'economia dei creatori con queste nuove funzionalità e prendere quote di mercato dai marchi concorrenti.Da quando TikTok ha annunciato di avere 1 miliardo di utenti attivi al mese, Apple sembra voler posizionare il suo iPhone 13 come lo strumento creativo di scelta per tutti quei potenziali creatori.
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Per decidere su quali caratteristiche del prodotto concentrarsi per il lancio del tuo prossimo prodotto, puoi utilizzare un Diagramma di Kano per aiutare la tua presa di decisione. Sondaggio potenziali utenti con domande chiave da fare che traggono intuizioni su potenziali caratteristiche. Chiedi ai rispondenti di rispondere se gradirebbero, si aspettano, tollererebbero, non gradirebbero, o sarebbero neutrali su una caratteristica. Crea una tabella di risposte con il numero di risposte per ciascuna. (Diapositiva 10)
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Poi, raccogli queste risposte in una tabella che puoi tracciare sul diagramma di Kano. Le caratteristiche con alta funzionalità e alta soddisfazione dell'utente dovrebbero essere le tue caratteristiche principali su cui concentrarti. (Diapositiva 12)
Con così tante priorità urgenti che richiedono che tu prenda una decisione, come fai a stabilire quali decisioni prendere?
Come Presidente, Dwight Eisenhower era noto per le guerre che non ha combattuto. Ma il 30 maggio 1944, allora Comandante Supremo delle Forze Alleate, Eisenhower si trovò di fronte alla decisione più grande che avesse mai dovuto prendere.Con poco meno di una settimana prima dello sbarco in Normandia, il Maresciallo dell'Aria britannico Sir Trafford Leigh-Mallory si avvicinò a lui con un'analisi secondo cui avrebbero dovuto annullare la missione perché le perdite delle truppe da aliante potevano essere alte fino al 90%. Di 18.000 uomini, solo 5.00 sopravviverebbero - un costo così elevato che la missione sarebbe stata condannata prima che raggiungessero il suolo. Ma nelle parole di Ike, "Il successo degli sbarchi sulle spiagge potrebbe dipendere dal successo dei paracadutisti dietro le linee." Quindi, come ha risolto la decisione?
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Fondato dopo Eisenhower, la Matrice di Eisenhower è una matrice di decisione per la produttività che separa i compiti che devono essere eseguiti immediatamente, programmati, delegati o eliminati. Seguendo il processo decisionale di Eisenhower, è possibile organizzare rapidamente i compiti in base a se sono urgenti o se sono importanti. Dwight ha fatto questo in modo che solo questioni importanti e urgenti arrivassero sulla sua scrivania. Se dividi i tuoi compiti in urgenti e importanti, puoi vedere rapidamente a quali compiti dedicare più pensiero e essere più deliberato e quali altri gestire rapidamente senza spendere troppo tempo. (Diapositiva 13)
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Come è stato citato Eisenhower: "Ho due tipi di problemi: gli urgenti e gli importanti. Gli urgenti non sono importanti, e gli importanti non sono mai urgenti.
Per ulteriori strumenti per aumentare la tua produttività, scarica questa presentazione. Otterrai più variazioni e visualizzazioni per aiutarti a pianificare ogni tipo di produttività, con visualizzazioni giornaliere, settimanali e mensili.
Quindi cosa decise di fare Ike? Ha rivisto il processo per l'invasione innumerevoli volte nei giorni successivi. Quando è arrivato il momento di decidere, ha valutato il costo di mandare i suoi uomini nel D-Day senza fare tutto il possibile per impedire ai tedeschi di portare rinforzi, e non poteva permettere nemmeno quel costo. Quindi ha lasciato che l'ordine rimanesse. E, come ha raccontato successivamente a un gruppo di giornalisti studenti, "I paracadutisti hanno fatto il loro lavoro. E, sono felice di dire, le vittime erano solo l'8%.
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