Jouer pour Gagner : Comment la Stratégie Fonctionne Réellement

Synopsis

Jouez-vous le jeu ou jouez-vous pour gagner ? Il y a de fortes chances que vos concurrents fassent ce dernier. Développez une stratégie gagnante pour votre entreprise, votre unité d'affaires ou le lancement de votre nouveau produit avec l'ancien PDG de Procter & Gamble, A.G. Lafley, et le co-auteur, Roger L. Martin's recette pour le succès.

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Lafley et Martin exposent les étapes simples de la stratégie sous la forme de cinq questions, dont les plus importantes sont "Où jouer ?" et "Comment gagner ?" Une fois ces décisions prises, développez les capacités de base et les systèmes de gestion pour les soutenir. Utilisez ce résumé de livre comme guide pour établir une stratégie d'affaires compétitive et distinguer votre organisation des autres.

Questions and answers

What are the other three

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The five strategic questions laid out by Lafley and Martin in their book "Playing to Win: How Strategy Really Works" are as follows:

1. What is our winning aspiration?
2. Where will we play?
3. How will we win?
4. What capabilities must we have in place to win?
5. What management systems are required to support our choices?

You asked about the other three questions. They are "What is our winning aspiration?", "What capabilities must we have in place to win?", and "What management systems are required to support our choices?". These questions help to define the organization's purpose, identify the necessary skills and resources, and establish the systems needed to implement the strategy effectively.

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Top 20 des idées clés

1. Faites cinq choix pour créer une stratégie d'affaires : 1) Articulez une aspiration gagnante ; 2) Déterminez où jouer ; 3) Sachez comment gagner à l'endroit choisi ; 4) Développez les capacités de base nécessaires pour gagner ; et 5) Mettez en place les systèmes de gestion qui soutiennent le succès.
2. Considérez l'attractivité d'un marché donné pour d'autres parties de votre entreprise. P&G s'est engagé dans les soins de la peau parce que le marché des soins de la peau crée une fidélité à la marque, est très rentable, représente 25% de l'ensemble du marché de la beauté, et génère des insights consommateurs qui peuvent être transférés aux autres produits de P&G dans des catégories comme les soins capillaires et les parfums.
3. Évitez la complaisance pendant les périodes de triomphe.Alors que Bounty de P&G détenait 40% du marché des essuie-tout, une analyse a révélé qu'il y avait deux types de clients où Bounty était en défaut : les personnes qui voulaient une sensation douce, comme un tissu, et les personnes sensibles au prix. Cela a conduit à deux nouveaux produits à succès : Bounty Extra Soft et Bounty Basic.
4. Lorsque vous essayez quelque chose de nouveau, considérez d'abord vos zones géographiques de force ou vos principaux clients. P&G a découvert qu'ils tirent 85% de leurs bénéfices de 10 pays. Ils ont donc réfléchi à la manière de lancer et de stabiliser dans ces 10 pays principaux et l'ont priorisé par rapport à une croissance mondiale aveugle.
5. La tarification est un élément clé d'une stratégie gagnante. Avant que P&G ne lance "Total Effects", un produit haut de gamme qu'ils avaient l'intention de vendre dans les pharmacies, ils ont déterminé comment attirer à la fois les acheteurs de prestige qui achetaient généralement des soins de la peau dans les grands magasins et les "acheteurs de masse" qui n'aiment pas dépenser trop.
6. Choisissez judicieusement vos partenaires. P&G a délibérément choisi HP comme partenaire informatique. Comme HP était un acteur distant quatrième, plutôt que le tout premier, dans l'industrie, cette décision signifiait que P&G devenait la priorité de HP en tant que plus grand client.
7. La refonte complète de la marque Olay par P&G prouve que les réponses intelligentes aux cinq questions stratégiques sont payantes. En conséquence, "Olay a connu une croissance à deux chiffres des ventes et des bénéfices chaque année pendant la décennie suivante : et est devenue une marque de 2,5 milliards de dollars.
8. Pour battre les concurrents, considérez toutes les opportunités le long de la chaîne de valeur.Hershey's fabrique une barre de chocolat plus "chère" en utilisant des ingrédients de haute qualité. Mars fabrique une barre de bonbons "moins chère" avec des ingrédients moins coûteux. Mais ils peuvent facturer à peu près le même prix pour leurs barres de bonbons car Mars achète des étagères premium dans les magasins pour équilibrer le terrain de jeu.
9. Considérez les capacités existantes lorsque la stratégie Go-to-Market (GTM) est en développement. P&G a lancé Olay comme un produit de prestige sur les étagères des détaillants de masse, et a créé un nouveau segment "masstige" (masse + prestige). Ce choix de canal a tiré parti de leurs relations solides avec les détaillants de masse et autres grands magasins.
10. En 2000, seulement 20% des revenus de P&G provenaient des marchés émergents, alors que 40% des revenus des concurrents, Unilever et Colgate, provenaient de ces géographies. Les choix stratégiques concernant les géographies et les produits sur lesquels se concentrer ont conduit à 35% des revenus provenant des marchés émergents 11 ans plus tard.
11. Développez des capacités avec l'externalisation. P&G s'est associé à des "innovateurs d'ingrédients de produits (Cellderma), des designers... et des influenceurs clés (comme les rédacteurs de magazines de beauté et les dermatologues)" pour augmenter les capacités de gagner en soins de la peau.
12. Ne négligez pas le potentiel des systèmes de gestion pour soutenir votre stratégie. Lorsque P&G a doublé ses investissements dans Olay, ils ont créé une initiative de ressources humaines corollaire surnommée "Aimez le travail que vous faites" pour attirer les meilleurs talents dans cette division. Les avantages spéciaux comprenaient des opportunités de développement professionnel améliorées.
13. Une décision de vente clé pour Olay était de créer un nouveau type de marketeur - un "marketeur technique" qui faisait le pont entre les mondes du marketing et des experts en soins de la peau. Cette personne pourrait plus facilement gagner la confiance et le parrainage des rédacteurs de beauté et des dermatologues.
14. Vous pouvez appliquer un état d'esprit gagnant à une variété d'activités commerciales. Bien que l'unité Global Business Services (GBS) de P&G soit une entité interne créée pour fournir des services tels que les installations et l'IT, elle est en concurrence avec des entreprises extérieures. Le responsable de GBS estime que "si les unités commerciales les aiment, elles les achèteront". Cette politique garantit que les offres sont compétitives et à la pointe de la technologie.
15. Ne prenez pas une approche trop simplifiée pour définir à quoi ressemble la victoire. Alors que dans de nombreuses catégories larges, P&G détenait la grande majorité des parts de marché, un examen plus attentif des produits spécifiques et des géographies a révélé que "les meilleurs concurrents étaient souvent des entreprises locales, des concurrents de marque privée et des petites entreprises de biens de consommation".
16. Réfléchissez soigneusement à votre chemin pour gagner. En 1984, P&G voulait gagner dans la lessive sans une réponse compétitive de Wisk, donc lorsque Liquid Tide a été lancé, l'entreprise n'a pas visé la part de marché de Wisk. Au lieu de cela, ils se sont concentrés sur la croissance globale du marché.
17. Considérez les avantages inattendus qu'une entreprise non centrale" ou autrement peu attrayante pourrait avoir pour votre entreprise plus large.P&G vend des parfums fins non pas parce qu'ils s'intègrent parfaitement dans d'autres catégories de produits, mais parce que les informations obtenues grâce aux offres de parfums fins s'étendent à leurs catégories principales comme les soins capillaires et les soins de la peau.
18. Envisagez des moyens alternatifs de gagner. P&G a développé la technologie "ForceFlex" pour les sacs poubelles qui leur permettait de s'étirer davantage et de se déchirer moins. Mais le marché était déjà très compétitif entre les marques Glad et Hefty. Alors, P&G a commencé une coentreprise et a licencié la technologie aux fabricants de Glad et a profité d'une part des bénéfices.
19. N'oubliez pas qu'une stratégie gagnante dépend du temps. Ses clés de succès deviennent moins puissantes au fil du temps en raison de la dynamique changeante et de l'évolution des paysages concurrentiels. La chose importante pour un leader organisationnel, selon Lafley, est de "développer une capacité de réflexion stratégique au sein de votre organisation."
20. La culture de P&G n'était initialement pas propice aux discussions stratégiques. Les leaders d'unité ont créé indépendamment des plans et les ont présentés aux supérieurs dans de longues présentations unilatérales sans dialogue significatif. Cette pratique a changé lorsque les dirigeants ont encouragé un style de communication "d'enquête assertive", et ont souligné un état d'esprit de, "J'ai un point de vue qui mérite d'être entendu, mais il se peut que je manque quelque chose."

Résumé

Dans Jouer pour Gagner : Comment la Stratégie Fonctionne Réellement, l'ancien PDG de P&G A.G.Lafley détaille comment développer et mettre en œuvre une stratégie réussie pour votre entreprise, avec un principe fondamental qui souligne l'importance de jouer pour gagner, pas seulement de jouer le jeu. Une aspiration gagnante axée sur la satisfaction des besoins des clients est le début, mais les questions les plus essentielles suivent : Où allez-vous jouer, et comment allez-vous gagner là-bas ? Selon Lafley, tous ces choix devraient être bien recherchés, basés sur des données, et considérés à la lumière du comportement des concurrents. Enfin, pour mettre en œuvre la stratégie, une entreprise doit identifier et développer des capacités clés et adopter une approche de gestion qui soutient une culture de stratégie globale.

Questions and answers

Can you provide an analysis of the key case studies or examples used in "Playing to Win: How Strategy Really Works" and their broader implications?

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The book "Playing to Win: How Strategy Really Works" does not provide specific case studies or examples. Instead, it outlines a strategic framework developed by former P&G CEO A.G. Lafley. This framework includes five key questions: What is our winning aspiration? Where will we play? How will we win? What capabilities must we have in place to win? What management systems are required to support our choices? The broader implications of this framework are that businesses need to have a clear vision (winning aspiration), understand their competitive landscape (where to play and how to win), and have the necessary resources and systems in place to execute their strategy.

How might a company in a traditional sector like manufacturing apply the innovative approaches discussed in "Playing to Win: How Strategy Really Works"?

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A manufacturing company can apply the innovative approaches discussed in "Playing to Win: How Strategy Really Works" by first developing a winning aspiration focused on customer needs' satisfaction. This involves understanding the needs of their customers and tailoring their products to meet these needs.

Next, they need to decide where they will play, which could be a specific market segment, geographical location, or product line. This decision should be based on thorough research and data analysis.

Then, they need to determine how they will win in their chosen area. This could involve developing unique manufacturing processes, investing in advanced technology, or offering superior customer service.

Lastly, they need to identify and develop their core capabilities and adopt a management approach that supports a culture of strategy. This could involve training their staff, investing in research and development, and fostering a culture of continuous improvement.

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Une aspiration gagnante

Certaines entreprises articulent leur aspiration gagnante et appellent cela la stratégie. Définir l'aspiration gagnante est une partie nécessaire de la stratégie, mais ce n'est que la première étape. Ces déclarations peuvent inclure des mesures telles que le chiffre d'affaires, la rentabilité et la part de marché, mais ces chiffres seront secondaires par rapport aux mots et aux phrases qui décrivent votre client et comment vous comptez les servir. Sans le client au centre, les autres objectifs sont vains. Par exemple, plutôt que de dire qu'ils ont une ligne de soins de la peau rentable et leader sur le marché, l'aspiration gagnante de P&G pourrait être "aider les femmes à avoir une peau plus saine et plus jeune" ou "aider les femmes à se sentir belles.""

Questions and answers

How does he do it?

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The question seems to be asking about the strategy used by the person mentioned in the book "Playing to Win: How Strategy Really Works". The book, authored by former Procter & Gamble CEO A.G. Lafley, outlines a five-step strategy for success.

Firstly, the strategy begins with defining a winning aspiration, which is a clear articulation of what the company aims to achieve. This is not just about financial metrics like revenue or market share, but also about the company's purpose and how it aims to serve its customers.

Secondly, the strategy must be customer-centric. Without the customer at the center, other aims are futile. For instance, P&G's winning aspiration is not just about having a market-leading, profitable skin care line, but about helping women have healthier, younger-looking skin or helping women feel beautiful.

The remaining steps of the strategy are not mentioned in the content, but they would typically involve identifying where to play (which markets and segments to target), how to win (what unique value to offer), and what capabilities and systems are needed to support the strategy.

Why is this important

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Understanding and defining a winning aspiration is important because it sets the direction for your business strategy. It's not just about setting financial goals like revenue or profitability, but it's about defining who your customer is and how you aim to serve them. This customer-centric approach ensures that your strategy is focused on creating value for your customers, which in turn drives business success. For instance, Procter & Gamble's aspiration isn't just to have a profitable skin care line, but to help women have healthier, younger-looking skin or to help women feel beautiful. This aspiration guides their strategy in product development, marketing, and customer service.

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Les entreprises ou les dirigeants qui se sont trop concentrés sur les caractéristiques et les performances des produits ont une "myopie marketing", ce qui signifie qu'ils sont "aveuglés par les produits qu'ils fabriquent et sont incapables de voir le but plus large ou les véritables dynamiques du marché." Les personnes que vos produits servent doivent toujours rester au premier plan, sinon l'aspiration à gagner deviendra obsolète. Parce qu'une aspiration à gagner n'est que le début d'une stratégie globale, elle peut et doit rester généralisée. La réponse aux quatre autres questions stratégiques fournira le détail nécessaire. Voici quelques exemples :

Questions and answers

What are the potential obstacles a company might face when trying to implement the winning aspiration strategy and how could they overcome them?

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Potential obstacles a company might face when trying to implement the winning aspiration strategy could include resistance to change, lack of clear communication, and lack of resources. Overcoming these obstacles requires a clear and compelling vision, effective communication, and adequate resources. It's also important to address any resistance to change by involving employees in the process and providing necessary training and support.

How can the lessons from "Playing to Win: How Strategy Really Works" be applied in a traditional sector like manufacturing?

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The lessons from "Playing to Win: How Strategy Really Works" can be applied in a traditional sector like manufacturing in several ways. Firstly, avoid "marketing myopia" by focusing not just on the products you manufacture, but also on the larger purpose and market dynamics. Secondly, keep the people your products serve at the forefront of your strategy. Lastly, develop a comprehensive strategy that includes a winning aspiration and answers to the four other strategy questions. This approach will help you stay competitive and successful in the manufacturing sector.

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• Starbucks - "Inspirer et nourrir l'esprit humain - une personne, une tasse et un quartier à la fois."
• Nike - "Apporter de l'inspiration et de l'innovation à chaque athlète* dans le monde. *Si vous avez un corps, vous êtes un athlète."
• McDonald's - "Être l'endroit et la manière préférés de nos clients pour manger."

Permettre à chaque unité d'affaires de définir ses propres aspirations à gagner peut transformer tous les aspects d'une organisation, même les unités qui ne vendent pas à l'extérieur. Par exemple, P&G a créé une entité interne appelée "Global Business Services" qui fournissait des services tels que le support informatique, la gestion des installations et les services aux employés aux unités d'affaires de P&G dans le monde entier. Le modèle d'affaires était financièrement sain, mais les dirigeants de P&G axés sur la victoire avaient une norme plus élevée pour GBS.

Questions and answers

How can a startup use the strategy of setting their own winning aspirations to grow?

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A startup can use the strategy of setting their own winning aspirations to grow by empowering individual business units to set their own goals and aspirations. This can transform all aspects of an organization, even units that don't sell externally. For example, an internal entity could be created that provides services like information technology support, facilities management, and employee services to the business units. This business model can be financially healthy, but leaders focused on winning should have a higher standard.

How can the idea of creating internal entities like Global Business Services be implemented in real-world business scenarios?

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The idea of creating internal entities like Global Business Services can be implemented in real-world business scenarios by identifying the services that are common across different business units and centralizing them. This could include services like IT support, facilities management, and employee services. The entity should operate with a clear business model and aim to provide high-quality services to the other business units. It should also have its own winning aspirations and strategy, just like any other business unit. This approach can lead to cost savings, increased efficiency, and improved service quality.

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Filippo Passerini était en charge de GBS et a déterminé que dans son domaine, GBS ne gagnait pas vraiment. Il n'était pas convaincu que, dans sa structure actuelle, GBS créait la plus grande valeur pour P&G. Que se passerait-il s'ils séparaient GBS et fonctionnaient comme une entité distincte fournissant des services à d'autres entreprises ? Que se passerait-il s'ils dissolvaient GBS et contractaient avec une entreprise qui gérerait les différents services indépendamment ?

Questions and answers

What innovative approaches could be applied if a company like GBS were to function as a separate entity providing services to other companies, as suggested in "Playing to Win: How Strategy Really Works"?

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If a company like GBS were to function as a separate entity providing services to other companies, several innovative approaches could be applied. Firstly, they could leverage their expertise and reputation to offer specialized services tailored to the needs of each client. This could include consulting, IT services, or other business solutions. Secondly, they could adopt a partnership model, working closely with their clients to understand their unique challenges and develop customized solutions. Lastly, they could invest in cutting-edge technology and innovation to stay ahead of the competition and provide superior services.

How can the case of Filippo Passerini and GBS, as discussed in 'Playing to Win: How Strategy Really Works', be analyzed for broader business implications?

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The case of Filippo Passerini and GBS can be analyzed for broader business implications in several ways. Firstly, it highlights the importance of strategic thinking in business operations. Passerini's consideration of restructuring GBS or spinning it off as a separate entity shows the need for businesses to constantly evaluate their strategies to maximize value. Secondly, it underscores the need for businesses to be flexible and adaptable. The potential dissolution of GBS and contracting with an independent company signifies the need for businesses to be open to drastic changes for the sake of efficiency and value creation. Lastly, it emphasizes the role of leadership in making tough decisions that can potentially transform the business.

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Ces options étaient les seules sur la table pendant un certain temps jusqu'à ce que Passerini propose une autre approche. Avoir une stratégie gagnante pour fournir des services aux unités commerciales de P&G pourrait signifier une approche combinée. La capacité d'obtenir les meilleurs services, au coût le plus bas, avec les plus grands avantages supplémentaires, signifiait contracter avec plus d'un fournisseur de services dans une approche "meilleur de la race" plutôt qu'un seul conglomérat, qui était le modèle dominant à l'époque.

Questions and answers

Can you elaborate on the concept of 'best of breed' as used in the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works'?

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The concept of 'best of breed' in the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' refers to the strategy of choosing the best product or service from different providers or sources, rather than relying on a single provider. This approach allows an organization to benefit from the strengths of each provider, ensuring the highest quality and most cost-effective solution. It's about selecting the best in each category to create a superior composite offering.

How can small businesses apply the best of breed approach to optimize their services and costs?

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Small businesses can apply the 'best of breed' approach by selecting and integrating the best available products or services in each category of their operations, rather than relying on a single provider. This approach allows businesses to optimize their services and costs by choosing the most efficient and cost-effective solutions in the market. It involves careful evaluation of various providers, considering factors such as cost, quality, compatibility, and customer support. However, it's important to note that while this approach can lead to optimized services and costs, it may also require more management and integration efforts.

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"Passerini a vu que la spécialisation pouvait augmenter la qualité et réduire le coût des solutions BPO... De plus, il y avait une atténuation des risques à avoir plusieurs partenaires, et ils pouvaient être comparés les uns aux autres... Enfin, l'externalisation libérerait les ressources GBS restantes pour investir dans les capacités de base de P&G", explique le livre.

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How can the concept of specialization in BPO solutions, as discussed in "Playing to Win: How Strategy Really Works", be applied to improve quality and reduce costs in traditional sectors like manufacturing or retail?

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The concept of specialization in BPO solutions can be applied to traditional sectors like manufacturing or retail to improve quality and reduce costs in several ways. First, by focusing on their core competencies and outsourcing non-core tasks, these sectors can achieve higher efficiency and quality in their primary operations. Second, outsourcing can lead to cost savings as specialized BPO providers can often perform non-core tasks more cost-effectively due to economies of scale and expertise. Third, risk mitigation can be achieved by having multiple partners, allowing for benchmarking and competition. Lastly, outsourcing frees up resources that can be invested back into the company's core capabilities.

How does outsourcing contribute to the development of P&G's core capabilities according to the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works'?

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Outsourcing contributes to the development of P&G's core capabilities by allowing the company to focus its resources on areas where it excels. By outsourcing non-core functions, P&G can invest more in its core capabilities. Additionally, outsourcing can lead to increased quality and lower costs of business process outsourcing (BPO) solutions due to specialization. It also provides risk mitigation by having multiple partners who can be benchmarked against one another.

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Aspirer à gagner nécessite beaucoup plus que d'obtenir une part de marché majoritaire. Cela signifie vraiment comprendre les clients et ne pas perdre de vue leurs besoins.Cela signifie non seulement "jouer pour jouer" ou accomplir le travail, mais plutôt, chercher constamment des moyens de générer plus de valeur pour les clients et votre entreprise.

Questions and answers

What are the most innovative or surprising ideas presented in 'Playing to Win: How Strategy Really Works'?

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The book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' presents several innovative ideas. One of the most surprising is the concept of not just playing the game, but playing to win. This involves a deep understanding of customers and their needs, and always looking for ways to generate more value for both customers and the firm. Another innovative idea is the five-step strategy, which provides a clear and simple roadmap for developing a winning strategy. These ideas challenge conventional thinking and provide fresh perspectives on business strategy.

How do the theories presented in "Playing to Win: How Strategy Really Works" challenge existing paradigms or practices in the field of business strategy?

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The theories presented in "Playing to Win: How Strategy Really Works" challenge existing paradigms in the field of business strategy by emphasizing the importance of not just playing the game, but playing to win. This means not just focusing on obtaining a majority market share, but truly understanding customers and their needs. It also means always looking for ways to generate more value for both customers and the firm, rather than just getting the job done. This approach challenges the traditional focus on market share and competition, and instead places the customer and value creation at the center of the strategy.

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Où jouer

Bien que "où" évoque la géographie, la question de savoir où jouer pour réaliser une aspiration gagnante comprend cinq catégories : 1) la géographie; 2) le type de produit; 3) le segment de consommateurs; 4) le canal de distribution; et 5) l'étape verticale de production. Pour mettre en œuvre une stratégie solide, il faut recueillir des informations détaillées dans chacun de ces domaines et faire un choix conscient le long de chaque paramètre.

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Where should NCS play in the Industrial and commercial sector

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NCS should play in the industrial and commercial sector where it can leverage its strengths and create a competitive advantage. This could be in areas where it has technological expertise, strong customer relationships, or unique product offerings.

It should also consider the geographical location, focusing on regions with high demand for its services or products.

The consumer segment is another important factor. NCS should target segments that value its offerings and are willing to pay for them.

The choice of distribution channel can also impact its success. It should choose channels that can effectively reach its target customers.

Finally, NCS should consider the vertical stage of production where it can add the most value. This could be in manufacturing, distribution, or after-sales service.

Remember, the key is to make conscious choices based on extensive information and strategic considerations.

What is vertical stage of production

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The vertical stage of production refers to the different steps a product goes through from its inception to its final form. This can include everything from the sourcing of raw materials, to manufacturing, to distribution and retail. Each stage adds value to the product, and companies can choose to participate in one or more of these stages. For example, a company might choose to focus on manufacturing, leaving the sourcing of raw materials and distribution to other companies. This is a strategic decision that can impact a company's profitability and competitive positioning.

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Voici quelques autres questions essentielles à considérer lors de l'élaboration de votre stratégie. Quelles sont les géographies les plus grandes et les plus rentables, ou y a-t-il certains pays où votre entreprise a de l'expérience et de l'expertise ? Quels types de produits sont demandés, ou quel choix de produit ou de service permettra un avantage distinct et commandera des marges élevées pendant le plus longtemps ? Comment les consommateurs sont-ils segmentés, et quel segment est le plus attrayant ? Existe-t-il un choix de canal naturel ou un dans lequel les clients ont l'habitude d'acheter ? Et, quels pourraient être les avantages de l'expansion des opérations à différents niveaux de la chaîne de valeur ?

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How can understanding consumer segmentation and product demand contribute to a successful business strategy?

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Understanding consumer segmentation and product demand is crucial for a successful business strategy. Consumer segmentation allows businesses to categorize their potential customers into groups based on common characteristics like demographics, behaviors, and preferences. This helps in tailoring products, marketing efforts, and services to meet the specific needs of these segments. Understanding product demand, on the other hand, helps businesses to forecast sales, manage inventory, and plan future production. Together, these insights can lead to more effective strategies, improved customer satisfaction, and increased profitability.

What are some key considerations when developing a strategy for expanding into new geographical markets?

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When developing a strategy for expanding into new geographical markets, some key considerations include: understanding the market size and profitability, having knowledge of the product types in demand, identifying the most attractive consumer segments, choosing the right channel for distribution, and considering the benefits of expanding operations into different levels of the value chain.

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Certains de ces cinq choix de "où jouer" auront des poids différents en fonction de la situation et de l'entreprise en question. Par exemple, les startups passent beaucoup de temps à développer et à affiner un produit ou un service spécifique.Une entreprise mature voyant peu de croissance pourrait relancer les ventes en réanalysant leur segmentation des consommateurs pour trouver des poches de croissance. Parmi les cinq questions "où jouer", la considération la plus importante est d'analyser à la fois les données quantitatives et qualitatives à la lumière de vos objectifs et capacités actuels, en faisant des choix conscients qui reflètent votre aspiration à gagner.

Questions and answers

How can the analysis of quantitative and qualitative data influence the 'where to play' strategy in achieving winning aspirations?

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The analysis of quantitative and qualitative data can significantly influence the 'where to play' strategy in achieving winning aspirations. Quantitative data provides hard numbers, statistics, and measurable facts that can help identify trends, measure progress, and make predictions. Qualitative data, on the other hand, provides insights into why certain trends are happening, the motivations behind customer behavior, and the underlying reasons for certain outcomes. By combining both types of data, a company can make informed decisions about where to focus their efforts, which markets to target, and how to position their products or services. This can help them align their strategy with their winning aspirations.

What are the implications of the 'where to play' choices in different business scenarios such as startups and mature companies?

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The 'where to play' choices have different implications in different business scenarios. For startups, these choices often involve focusing on developing and refining a specific product or service. They need to analyze both quantitative and qualitative data to make decisions that align with their goals and capabilities. On the other hand, mature companies that are seeing little growth might use 'where to play' choices to rejuvenate sales. They might re-analyze their consumer segmentation to find new growth opportunities. Thus, the 'where to play' choices can significantly impact a company's strategy and success.

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P&G a commencé chaque effort pour déterminer les choix "où jouer" par un exercice approfondi pour comprendre le consommateur.

"Seulement grâce à un effort concerté pour comprendre le consommateur, ses besoins, et la manière dont P&G peut au mieux répondre à ces besoins, il est possible de déterminer efficacement où jouer - quelles entreprises entrer ou quitter, quels produits vendre, quels marchés prioriser, et ainsi de suite." P&G avait une robuste branche de recherche consommateur en interne pour mener des études qualitatives comme des visites à domicile, mais ils externalisaient les enquêtes et autres recherches quantitatives.

Questions and answers

How might a retail company apply the consumer research methods discussed in the book to improve its product offerings?

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A retail company can apply the consumer research methods discussed in the book by first establishing a robust consumer research arm. This can involve conducting qualitative studies such as home visits to understand the consumer's needs and preferences. They can also outsource surveys and other quantitative research to gather data on consumer behavior and preferences. This information can then be used to determine which products to sell, which markets to prioritize, and which businesses to enter or leave. By understanding the consumer, the company can effectively improve its product offerings to better serve the needs of its customers.

How does the strategy presented in "Playing to Win: How Strategy Really Works" challenge traditional business practices?

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The strategy presented in "Playing to Win: How Strategy Really Works" challenges traditional business practices by emphasizing the importance of understanding the consumer and their needs. It suggests that businesses should focus on where to play, which involves deciding which businesses to enter or leave, which products to sell, and which markets to prioritize. This is a departure from traditional practices that may not place as much emphasis on consumer needs and strategic decision-making.

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En considérant "où jouer", ne vous contentez pas du fruit le plus facile à atteindre. Un marché qui peut autrement sembler compétitif et intimidant peut être un bon choix pour votre entreprise si l'offre est vraiment distinctive, et la stratégie d'entrée est intelligente. En 1984, la lessive était principalement en poudre. La marque Wisk d'Unilever ouvrait la voie avec une forme liquide innovante. Lorsque Tide a décidé d'entrer en tant que Liquid Tide, ils savaient qu'ils allaient affronter un concurrent fort.Mais les dirigeants de P&G avaient choisi "où jouer" sur la base de prévisions selon lesquelles le détergent liquide connaîtrait une forte croissance globale. Par conséquent, bien que "Wisk n'ait pas cédé un point de part à Liquid Tide", le marché a globalement augmenté, et Liquid Tide a attiré de nouveaux clients de détergent liquide sur le terrain. "Liquid Tide a créé de nouveaux consommateurs pour le détergent liquide, et aucun d'entre eux n'avait de loyauté envers Wisk."

Questions and answers

How can a small business use the strategy of choosing where to play to grow and attract new customers?

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A small business can use the strategy of choosing 'where to play' to grow and attract new customers by identifying and entering markets where their unique offerings can stand out, even if these markets initially appear competitive. This involves making strategic decisions about which markets to enter based on predictions of future growth and the potential to attract new customers. For instance, a business might choose to enter a market with a distinctive product or service that can create new consumers, as was the case with Liquid Tide entering the liquid detergent market. This strategy can lead to overall market growth and the acquisition of new customers who have no prior loyalty to existing brands.

How does the strategy of choosing where to play challenge existing practices in the field of market entry?

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The strategy of choosing 'where to play' challenges existing practices in the field of market entry by encouraging businesses to not just go for the easiest or most obvious markets. Instead, it suggests that businesses should consider markets that may seem competitive or daunting if they have a distinctive offering and a smart entry strategy. This approach can lead to the creation of new consumers and growth in the market, as demonstrated by the example of Liquid Tide entering the liquid detergent market.

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Comment gagner

Répondre aux questions "où jouer" est une tâche ardue, mais définir "comment gagner" est tout aussi important. "Gagner signifie offrir une meilleure équation de valeur pour le consommateur et le client que vos concurrents, et l'offrir de manière durable", affirment les auteurs.

Les produits et services "gagnent" lorsqu'ils sont soit différenciés (et peuvent facturer des primes de prix), soit lorsqu'ils ont une "leadership en coûts" et peuvent offrir un produit presque similaire à des offres concurrentielles mais facturer nettement moins. Grâce à sa taille et à son échelle, P&G peut maintenir des coûts de production bas et facturer des prix compétitifs. Mais il concourt principalement en tant que différenciateur, cherchant à trouver la nouvelle technologie de produit ou le segment de clientèle qui est inexploité ou non desservi. Pour y parvenir, il faut un bras robuste de recherche et développement, ainsi qu'une compréhension profonde du comportement des clients. P&G a les deux.

Questions and answers

What role does understanding customer behavior play in developing a successful business strategy according to "Playing to Win: How Strategy Really Works"?

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Understanding customer behavior plays a crucial role in developing a successful business strategy. It helps in identifying untapped or unserved customer segments and developing new product technologies that cater to their needs. This differentiation strategy, backed by a robust research and development arm, can lead to a competitive advantage. For instance, Procter & Gamble, due to its deep understanding of customer behavior, competes primarily as a differentiator.

How does Procter & Gamble utilize cost leadership and differentiation to maintain a competitive edge?

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Procter & Gamble utilizes cost leadership by leveraging its size and scale to keep production costs low and charge competitive prices. This allows them to offer a product similar to competitive offerings but at a lower price. On the other hand, P&G primarily competes as a differentiator. They seek to find new product technologies or untapped customer segments. This requires a robust research and development arm and a deep understanding of customer behavior, both of which P&G possesses.

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Gain était un produit de détergent à lessive P&G en difficulté. Son responsable de marque a à un moment supplié le PDG de tuer la marque.La marque Gain était pratiquement hors du marché lorsque la direction a demandé à l'équipe de lui donner "un dernier essai". L'équipe a commencé par analyser les segments de consommateurs pour les détergents à lessive afin de découvrir des informations sur la façon de gagner. Ils ont découvert qu'"un petit groupe de consommateurs passionnés n'était pas bien desservi par Tide ou par tout autre produit concurrent. "Ce segment se souciait beaucoup de l'expérience sensorielle de la lessive - de l'odeur du produit dans la boîte, de l'odeur pendant le processus de lavage, et surtout de l'odeur des vêtements propres."

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What insights can be drawn from the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' about developing core capabilities and management systems to support a winning strategy?

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The book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' provides valuable insights into developing core capabilities and management systems to support a winning strategy. It emphasizes the importance of understanding consumer needs and preferences, as illustrated by the case of the Gain laundry detergent product. The product was struggling until the team analyzed consumer segments and discovered a niche of consumers who cared about the sensory laundry experience. This led to a turnaround for the product. Thus, the book suggests that a winning strategy involves deep consumer understanding, innovation based on these insights, and the development of capabilities to deliver on these needs. It also underscores the importance of giving strategies time to work, as seen in the 'one more try' given to the Gain brand.

How did the Gain brand manage to turn around its struggling business according to the book "Playing to Win: How Strategy Really Works"?

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The Gain brand managed to turn around its struggling business by analyzing the consumer segments for laundry detergent to uncover insights about how to win. They discovered a small but passionate group of consumers who weren't well served by Tide or any other competitive product. This segment cared very much about the sensory laundry experience – about the scent of the product in the box, the scent during the washing process, and especially the scent of clean clothes.

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Les dirigeants de produits Gain ont décidé qu'ils pouvaient gagner dans le détergent à lessive, à leur manière, en devenant le produit pour répondre à ce besoin. Ce changement a nécessité un effort concerté pour re-marquer et améliorer le produit pour répondre aux attentes de ce segment. Les designers ont repensé l'emballage pour le rendre vibrant, occupé et indubitablement audacieux. L'odeur et l'expérience sensorielle de l'utilisation de Gain ont été mises en avant dans la publicité et les magasins. Gain est maintenant une marque d'un milliard de dollars.

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What are some key steps to developing a winning strategy as outlined in Playing to Win: How Strategy Really Works?

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The book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' outlines five key steps to developing a winning strategy: 1. Define your winning aspiration. 2. Determine where you will play. 3. Decide how you will win. 4. Identify the capabilities you need. 5. Design the management systems required to support your strategy. These steps are designed to help organizations create a strategy that is robust, clear, and tailored to their unique strengths and weaknesses.

How did the sensory experience of using Gain contribute to its success?

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The sensory experience of using Gain played a significant role in its success. The product executives focused on scent and the sensory experience of using Gain in their advertising and in-store displays. This strategy appealed to the consumers' senses, making the product more attractive and memorable. The unique sensory experience provided by Gain differentiated it from other laundry detergents, contributing to its success and making it a billion-dollar brand.

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Gain est un exemple de revitalisation d'une marque stagnante en analysant "comment gagner" dans un segment de consommateurs spécifique. Les couches Pampers sont un autre exemple de la façon dont P&G a découvert comment gagner, mais cette fois, dans une nouvelle géographie. Les dirigeants avaient décidé d'élargir Pampers en Asie mais ont eu du mal à comprendre comment vendre le produit à un prix qui résonnerait avec les consommateurs là-bas.Habituellement, lorsqu'ils entrent sur un marché émergent, les dirigeants décident de l'une des deux approches de conception de produits, les deux stratégies visant à maintenir les coûts des produits bas pour rendre possible la vente à un prix inférieur. La première est l'approche "du haut vers le bas", où les innovations de produits ne sont introduites sur les marchés émergents qu'après que leur technologie distinctive ait vieilli ailleurs. La deuxième tactique était une méthode "minimaliste" dans laquelle les concepteurs éliminent de nombreux attributs de produits haut de gamme, laissant un produit abordable mais inférieur. Mais P&G avait une idée différente pour les couches en Asie.

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What were the unique strategies P&G used to expand Pampers into the Asian market?

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P&G used a unique strategy to expand Pampers into the Asian market. Instead of the typical 'trickle-down' or 'bare-bones' approach, P&G decided to innovate. The 'trickle-down' approach involves introducing product innovations to emerging markets after their technology had become outdated elsewhere. The 'bare-bones' method involves stripping away many of the premium product attributes to leave an affordable yet subpar product. P&G, however, decided to take a different route for diapers in Asia, although the specific strategy is not detailed in the content.

How did P&G invigorate the stagnant brand Gain by analyzing how to win in a specific consumer segment?

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P&G invigorated the stagnant brand Gain by conducting a thorough analysis of a specific consumer segment. They identified the needs, preferences, and buying behaviors of this segment and tailored their product and marketing strategy accordingly. This approach allowed them to effectively target and win over this consumer segment, leading to a revitalization of the Gain brand. It's important to note that this strategy is not limited to a specific product or geography, as demonstrated by P&G's successful expansion of Pampers into Asia.

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Au lieu de choisir l'une des deux options attendues, les dirigeants de P&G ont adopté une troisième approche. Cette méthode était conforme aux pratiques standard de P&G ailleurs dans l'entreprise - "commencer par le consommateur". Plutôt que de livrer un produit obsolète ou inférieur en Asie, ils ont décidé d'apprendre autant qu'ils le pouvaient sur les habitudes et les pratiques de changement de couches des bébés en Asie. La dirigeante en charge a exhorté son équipe, disant "Découvrons ce dont ces consommateurs ont réellement besoin et construisons cette couche. Vous ne construisez que ce dont ils ont besoin ; vous ne construisez pas toutes les fioritures que seuls les consommateurs des marchés développés attendent." L'équipe a découvert que pour gagner dans les couches en Asie, il fallait fabriquer une couche qui pourrait être vendue pour environ le prix d'un œuf.Ils ont repositionné leur marketing pour mettre en évidence comment les couches jetables peuvent améliorer la propreté, réduire les maladies et aider les bébés à mieux dormir la nuit. Le produit plus simple à un prix raisonnable, associé au repositionnement de la marque, signifiait que les Pampers de P&G étaient positionnés pour gagner en Asie.

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Les compétences requises

Selon Lafley et Martin, "Les compétences sont la carte des activités et des compétences qui sous-tendent de manière critique des choix spécifiques de où jouer et comment gagner."

Les compétences dont votre entreprise aura besoin pour exécuter une stratégie réussie découlent naturellement de vos choix sur où jouer et comment gagner là-bas. Des exemples de ces compétences incluent le branding et le marketing, les relations de canal et les réseaux de distribution, ou le design industriel et la fabrication. Lorsqu'une nouvelle stratégie est lancée, il est primordial d'établir un plan pour développer ou acquérir les compétences requises. Lafley décrit les cinq compétences de base que P&G exploite. Tous entrent en jeu d'une manière ou d'une autre tout au long des exercices de définition de la stratégie de P&G.

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How do the theories presented in 'Playing to Win: How Strategy Really Works' challenge existing paradigms or practices in the field of business strategy?

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The theories presented in 'Playing to Win: How Strategy Really Works' challenge existing paradigms in the field of business strategy by emphasizing the importance of deep consumer understanding, innovation, brand building, go-to-market ability, and global scale. These theories suggest that success in business strategy is not just about having a good product or service, but also about understanding the customer, innovating to meet their needs, building a strong brand, reaching the customer at the right time and in the right way, and leveraging global scale for the benefit of all units.

Are there examples of companies that have successfully implemented the practices of deep consumer understanding and innovation as outlined in 'Playing to Win: How Strategy Really Works'?

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Yes, Procter & Gamble (P&G) is a prime example of a company that has successfully implemented the practices of deep consumer understanding and innovation as outlined in 'Playing to Win: How Strategy Really Works'. P&G has a unique ability to understand customers so well that they can identify and meet new needs before customers themselves or competitors can spot them. Their primary goal with their innovation capability is to develop never-before-seen products or ways of doing business that meet previously unserved customer needs, or to improve existing products in the same way.

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• Compréhension profonde du consommateur - P&G a une capacité unique à connaître si bien les clients qu'ils peuvent identifier et répondre à de nouveaux besoins avant que les clients eux-mêmes ou les concurrents ne les repèrent.
• Innovation – L'objectif principal de P&G avec leur capacité d'innovation est de développer des produits ou des méthodes de travail jamais vus auparavant qui répondent aux besoins des clients non satisfaits, ou d'améliorer les produits existants de la même manière.
• Construction de la marque – P&G se concentre fortement non seulement sur la création et la construction de marques fortes, mais aussi sur la formation des futurs leaders à le faire eux-mêmes. Cela garantit que leur capacité distinctive de construction de marque ne fera que continuer.
• Capacité d'aller sur le marché – P&G reconnaît l'importance de ne pas seulement atteindre les clients, mais de les atteindre au "bon moment" et de la "bonne manière". La perfection de cette intersection conduit à une augmentation des ventes, qui comprend des avantages supplémentaires pour les partenaires de vente au détail.
• Échelle mondiale – Chez P&G, l'échelle mondiale est utilisée au profit de toutes les unités. Les informations sur les consommateurs et la géographie, le pouvoir d'achat, et les fonctions de back-office comme les RH et l'IT sont tous améliorés grâce à l'échelle et à la taille de P&G.

Faire de la stratégie une partie de la culture – un système de gestion

Lafley en tant que PDG et d'autres cadres supérieurs de P&G devenaient de plus en plus frustrés par les dirigeants des unités commerciales qui, lors des réunions annuelles d'examen de la stratégie, apportaient d'interminables présentations PowerPoint et un argument infaillible quant à la raison pour laquelle la stratégie choisie était la voie à suivre.Où étaient les discussions franches et le dialogue honnête?

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Selon le livre, "Malheureusement, les équipes de direction avaient été formées pendant des décennies à considérer les revues de stratégie comme tout sauf une occasion de partager des idées. Traditionnellement, leur travail consistait à élaborer un plan inattaquable et à le défendre jusqu'à la mort."

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Le PDG Lafley en avait assez de ces réunions et a décidé de changer la culture pour faire de la stratégie une partie essentielle de la culture de P&G. Voici quelques-uns des changements clés qu'il a apportés.