Jugando para Ganar: Cómo Funciona Realmente la Estrategia

Sinopsis

¿Estás jugando el juego o estás jugando para ganar? Es probable que tus competidores estén haciendo lo último. Desarrolla una estrategia ganadora para tu empresa, unidad de negocio o lanzamiento de un nuevo producto con la receta para el éxito del ex CEO de Procter & Gamble, A.G. Lafley, y su coautor, Roger L. Martin.

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Lafley y Martin presentan los pasos simples de la estrategia en forma de cinco preguntas, las más importantes de las cuales son "¿Dónde jugar?" y "¿Cómo ganar?" Una vez tomadas esas decisiones, desarrolla las capacidades centrales y los sistemas de gestión para respaldarlas. Usa este resumen del libro como guía para establecer una estrategia empresarial competitiva y distinguir tu organización de las demás.

Questions and answers

What are the other three

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The five strategic questions laid out by Lafley and Martin in their book "Playing to Win: How Strategy Really Works" are as follows:

1. What is our winning aspiration?
2. Where will we play?
3. How will we win?
4. What capabilities must we have in place to win?
5. What management systems are required to support our choices?

You asked about the other three questions. They are "What is our winning aspiration?", "What capabilities must we have in place to win?", and "What management systems are required to support our choices?". These questions help to define the organization's purpose, identify the necessary skills and resources, and establish the systems needed to implement the strategy effectively.

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Las 20 mejores ideas

1. Haz cinco elecciones para crear una estrategia de negocio: 1) Articula una aspiración ganadora; 2) Determina dónde jugar; 3) Conoce cómo ganar en tu ubicación elegida; 4) Desarrolla las capacidades centrales requeridas para ganar; y 5) Implementa los sistemas de gestión que respaldan el éxito.
2. Considera la atractividad de un mercado dado para otras partes de tu negocio. P&G se comprometió con el cuidado de la piel porque el mercado del cuidado de la piel crea lealtad de marca, es altamente rentable, representa el 25% de todo el mercado de belleza y genera conocimientos del consumidor que pueden ser transferidos a otros productos de P&G en categorías como el cuidado del cabello y las fragancias.
3. Evita la complacencia durante los tiempos de triunfo. Mientras que Bounty de P&G tenía el 40% del mercado de toallas de papel, un análisis reveló que había dos tipos de clientes donde Bounty se quedaba corto: personas que querían una sensación suave y similar a la tela y personas que eran sensibles al precio. Esto llevó a dos nuevos productos exitosos: Bounty Extra Soft y Bounty Basic.
4. Cuando intentes algo nuevo, considera primero tus áreas geográficas de fortaleza o tus principales clientes. P&G descubrió que obtienen el 85% de las ganancias de 10 países. Por lo tanto, consideraron cómo lanzar y estabilizarse en estos 10 países centrales y lo priorizaron sobre el crecimiento global ciego.
5. La fijación de precios es un componente clave de una estrategia ganadora. Antes de que P&G lanzara "Total Effects", un producto de alta gama que pretendían vender desde los estantes de las farmacias, determinaron cómo atraer tanto a los compradores de prestigio que normalmente compraban productos para el cuidado de la piel en las tiendas departamentales como a los "compradores masivos" que no les gusta gastar demasiado.
6. Elige a tus socios sabiamente. P&G eligió a propósito a HP como su socio de TI. Dado que HP era un jugador distante en cuarto lugar, en lugar de estar en la cima de la industria, esta decisión significó que P&G se convirtió en la prioridad de HP como su cliente más grande.
7. La rebranding completa de Olay por parte de P&G demuestra que las respuestas inteligentes a las cinco preguntas de estrategia dan resultados. Como resultado, "Olay tuvo un crecimiento de ventas y ganancias de dos dígitos cada año durante la próxima década: y se convirtió en una marca de $2.5 mil millones.
8. Para vencer a los competidores, considera todas las oportunidades a lo largo de la cadena de valor. Hershey's hace una barra de chocolate más "cara" usando ingredientes de alta calidad. Mars hace una barra de dulces "más barata" con ingredientes menos costosos. Pero pueden cobrar aproximadamente lo mismo por sus barras de dulces porque Mars compra estantes premium en las tiendas para nivelar el campo de juego.
9. Considera las capacidades existentes cuando la estrategia de Go-to-Market (GTM) está en desarrollo. P&G lanzó Olay como un producto de prestigio en los estantes de los minoristas masivos, y creó un nuevo segmento "masstige" (masa + prestigio). Esta elección de canal aprovechó sus fuertes relaciones con los minoristas masivos y otras grandes tiendas.
10. En 2000, solo el 20% de los ingresos de P&G provenían de mercados emergentes, mientras que el 40% de los ingresos de los competidores, Unilever y Colgate, provenían de esas geografías. Las elecciones estratégicas sobre qué geografías y productos enfocar llevaron al 35% de los ingresos de los mercados emergentes 11 años después.
11. Desarrolla capacidades con la externalización. P&G se asoció con "innovadores de ingredientes de productos (Cellderma), diseñadores... e influyentes clave (como editores de revistas de belleza y dermatólogos)" para aumentar las capacidades para ganar en el cuidado de la piel.
12. No pases por alto el potencial de los sistemas de gestión para respaldar tu estrategia. Cuando P&G redobló la inversión en Olay, crearon una iniciativa de recursos humanos correlativa apodada "Ama el trabajo en el que estás" para atraer a los mejores talentos a esa división. Los beneficios especiales incluyeron oportunidades mejoradas de desarrollo profesional.
13. Una decisión de ventas clave para Olay fue crear un nuevo tipo de comercializador, un "comercializador técnico" que uniera los mundos de los expertos en marketing y cuidado de la piel. Esta persona podría ganar más fácilmente la confianza y el patrocinio de los editores de belleza y los dermatólogos.
14. Puedes aplicar una mentalidad ganadora a una variedad de actividades empresariales. Aunque la unidad de Servicios Empresariales Globales (GBS) de P&G es una entidad interna creada para proporcionar servicios como instalaciones y TI, compite con empresas externas. El jefe de GBS razona que "si a las unidades de negocio les gustan, las comprarán". Esta política garantiza que las ofertas sean competitivas y de vanguardia.
15. No adoptes un enfoque demasiado simplificado para definir qué aspecto tiene la victoria. Mientras que en muchas categorías amplias P&G tenía la gran mayoría de la cuota de mercado, una mirada más cercana a productos específicos y geografías reveló que "los mejores competidores a menudo resultaron ser empresas locales, competidores de marcas privadas y empresas más pequeñas de bienes de consumo".
16. Piensa cuidadosamente en tu camino para ganar. En 1984, P&G quería ganar en lavandería sin una respuesta competitiva de Wisk, por lo que cuando se lanzó Liquid Tide, la empresa no fue tras la cuota de mercado de Wisk. En cambio, se centraron en el crecimiento general del mercado.
17. Considera los beneficios inesperados que un negocio "no central" o de otra manera poco atractivo podría tener para tu empresa en general. P&G vende fragancias finas no porque encajen perfectamente dentro de otras categorías de productos, sino porque los conocimientos del consumidor generados a través de las ofertas de fragancias finas se extienden a sus categorías centrales como el cuidado del cabello y la piel.
18. Considera formas alternativas de ganar. P&G desarrolló la tecnología "ForceFlex" para bolsas de basura que les permitía estirarse más y rasgarse menos. Pero el mercado ya era muy competitivo entre las marcas Glad y Hefty. Entonces, P&G inició una empresa conjunta y licenció la tecnología a los fabricantes de Glad y disfrutó de una parte de las ganancias.
19. Recuerda que una estrategia ganadora depende del tiempo. Sus claves para el éxito se vuelven menos potentes a medida que pasa el tiempo debido a la dinámica cambiante y los paisajes competitivos en evolución. Lo importante para un líder organizacional, según Lafley, es "desarrollar la capacidad de pensamiento estratégico dentro de tu organización".
20. La cultura de P&G no era inicialmente propicia para las discusiones de estrategia. Los líderes de la unidad creaban planes de forma independiente y los presentaban a los superiores en presentaciones largas y unilaterales sin un diálogo significativo. Esta práctica cambió cuando los ejecutivos fomentaron un estilo de comunicación de "investigación asertiva" y enfatizaron una mentalidad de, "Tengo una opinión que vale la pena escuchar, pero puede que me esté perdiendo algo".

Resumen

En Jugando para Ganar: Cómo Funciona Realmente la Estrategia, el ex CEO de P&G, A.G. Lafley, detalla cómo desarrollar e implementar una estrategia exitosa para tu negocio, con un principio fundamental que enfatiza la importancia de jugar para ganar, no solo jugar el juego. Una aspiración ganadora centrada en la satisfacción de las necesidades del cliente es el comienzo, pero las preguntas más esenciales siguen: ¿Dónde jugarás y cómo ganarás allí? Según Lafley, todas estas elecciones deben estar bien investigadas, basadas en datos y consideradas a la luz del comportamiento de los competidores. Por último, para implementar la estrategia, una empresa necesita identificar y desarrollar capacidades centrales y adoptar un enfoque de gestión que respalde una cultura de estrategia en general.

Questions and answers

Can you provide an analysis of the key case studies or examples used in "Playing to Win: How Strategy Really Works" and their broader implications?

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The book "Playing to Win: How Strategy Really Works" does not provide specific case studies or examples. Instead, it outlines a strategic framework developed by former P&G CEO A.G. Lafley. This framework includes five key questions: What is our winning aspiration? Where will we play? How will we win? What capabilities must we have in place to win? What management systems are required to support our choices? The broader implications of this framework are that businesses need to have a clear vision (winning aspiration), understand their competitive landscape (where to play and how to win), and have the necessary resources and systems in place to execute their strategy.

How might a company in a traditional sector like manufacturing apply the innovative approaches discussed in "Playing to Win: How Strategy Really Works"?

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A manufacturing company can apply the innovative approaches discussed in "Playing to Win: How Strategy Really Works" by first developing a winning aspiration focused on customer needs' satisfaction. This involves understanding the needs of their customers and tailoring their products to meet these needs.

Next, they need to decide where they will play, which could be a specific market segment, geographical location, or product line. This decision should be based on thorough research and data analysis.

Then, they need to determine how they will win in their chosen area. This could involve developing unique manufacturing processes, investing in advanced technology, or offering superior customer service.

Lastly, they need to identify and develop their core capabilities and adopt a management approach that supports a culture of strategy. This could involve training their staff, investing in research and development, and fostering a culture of continuous improvement.

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Una aspiración ganadora

Algunas empresas articulan su aspiración ganadora y la llaman estrategia. Definir la aspiración ganadora es una parte necesaria de la estrategia, pero es solo el primer paso. Estas declaraciones pueden incluir métricas como ingresos, rentabilidad y participación de mercado, pero esos números serán secundarios a palabras y frases que describen a tu cliente y cómo pretendes servirles. Sin el cliente en el centro, los otros objetivos son inútiles. Por ejemplo, en lugar de decir que tienen una línea de cuidado de la piel rentable y líder en el mercado, la aspiración ganadora de P&G podría ser "ayudar a las mujeres a tener una piel más saludable y joven" o "ayudar a las mujeres a sentirse hermosas".

Questions and answers

How does he do it?

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The question seems to be asking about the strategy used by the person mentioned in the book "Playing to Win: How Strategy Really Works". The book, authored by former Procter & Gamble CEO A.G. Lafley, outlines a five-step strategy for success.

Firstly, the strategy begins with defining a winning aspiration, which is a clear articulation of what the company aims to achieve. This is not just about financial metrics like revenue or market share, but also about the company's purpose and how it aims to serve its customers.

Secondly, the strategy must be customer-centric. Without the customer at the center, other aims are futile. For instance, P&G's winning aspiration is not just about having a market-leading, profitable skin care line, but about helping women have healthier, younger-looking skin or helping women feel beautiful.

The remaining steps of the strategy are not mentioned in the content, but they would typically involve identifying where to play (which markets and segments to target), how to win (what unique value to offer), and what capabilities and systems are needed to support the strategy.

Why is this important

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Understanding and defining a winning aspiration is important because it sets the direction for your business strategy. It's not just about setting financial goals like revenue or profitability, but it's about defining who your customer is and how you aim to serve them. This customer-centric approach ensures that your strategy is focused on creating value for your customers, which in turn drives business success. For instance, Procter & Gamble's aspiration isn't just to have a profitable skin care line, but to help women have healthier, younger-looking skin or to help women feel beautiful. This aspiration guides their strategy in product development, marketing, and customer service.

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Las empresas o ejecutivos que se han centrado demasiado en las características y el rendimiento del producto tienen "miopía de marketing", lo que significa que están "ciegos por los productos que fabrican y no pueden ver el propósito más grande o la verdadera dinámica del mercado". Las personas a las que sirven tus productos siempre deben permanecer en primer plano, o la aspiración ganadora se volverá obsoleta. Como la aspiración ganadora es solo el comienzo de una estrategia integral, puede y debe permanecer generalizada. Responder a las otras cuatro preguntas de estrategia proporcionará el detalle necesario. Algunos ejemplos incluyen:

Questions and answers

What are the potential obstacles a company might face when trying to implement the winning aspiration strategy and how could they overcome them?

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Potential obstacles a company might face when trying to implement the winning aspiration strategy could include resistance to change, lack of clear communication, and lack of resources. Overcoming these obstacles requires a clear and compelling vision, effective communication, and adequate resources. It's also important to address any resistance to change by involving employees in the process and providing necessary training and support.

How can the lessons from "Playing to Win: How Strategy Really Works" be applied in a traditional sector like manufacturing?

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The lessons from "Playing to Win: How Strategy Really Works" can be applied in a traditional sector like manufacturing in several ways. Firstly, avoid "marketing myopia" by focusing not just on the products you manufacture, but also on the larger purpose and market dynamics. Secondly, keep the people your products serve at the forefront of your strategy. Lastly, develop a comprehensive strategy that includes a winning aspiration and answers to the four other strategy questions. This approach will help you stay competitive and successful in the manufacturing sector.

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• Starbucks – "Inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza y un vecindario a la vez".
• Nike – "Brindar inspiración e innovación a cada atleta* en el mundo. *Si tienes un cuerpo, eres un atleta".
• McDonald's – "Ser el lugar y la forma favorita de comer de nuestros clientes".

Empoderar a las unidades de negocio individuales para establecer sus propias aspiraciones ganadoras puede transformar todos los aspectos de una organización, incluso las unidades que no venden externamente. Por ejemplo, P&G creó una entidad interna llamada "Servicios Empresariales Globales" que proporcionaba servicios como soporte de tecnología de la información, gestión de instalaciones y servicios para empleados a las unidades de negocio de P&G en todo el mundo.El modelo de negocio era financieramente saludable, pero los líderes de P&G centrados en ganar tenían un estándar más alto para GBS.

Questions and answers

How can a startup use the strategy of setting their own winning aspirations to grow?

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A startup can use the strategy of setting their own winning aspirations to grow by empowering individual business units to set their own goals and aspirations. This can transform all aspects of an organization, even units that don't sell externally. For example, an internal entity could be created that provides services like information technology support, facilities management, and employee services to the business units. This business model can be financially healthy, but leaders focused on winning should have a higher standard.

How can the idea of creating internal entities like Global Business Services be implemented in real-world business scenarios?

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The idea of creating internal entities like Global Business Services can be implemented in real-world business scenarios by identifying the services that are common across different business units and centralizing them. This could include services like IT support, facilities management, and employee services. The entity should operate with a clear business model and aim to provide high-quality services to the other business units. It should also have its own winning aspirations and strategy, just like any other business unit. This approach can lead to cost savings, increased efficiency, and improved service quality.

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Filippo Passerini estaba a cargo de GBS y determinó que en su campo, GBS no estaba realmente ganando. No estaba seguro de que, tal como estaba estructurado actualmente, GBS estuviera creando el máximo valor para P&G. ¿Qué pasaría si escindieran GBS y funcionara como una entidad separada que proporciona servicios a otras empresas? ¿Qué pasaría si disolvieran GBS y contrataran a una empresa que manejaría los diferentes servicios de forma independiente?

Questions and answers

What innovative approaches could be applied if a company like GBS were to function as a separate entity providing services to other companies, as suggested in "Playing to Win: How Strategy Really Works"?

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If a company like GBS were to function as a separate entity providing services to other companies, several innovative approaches could be applied. Firstly, they could leverage their expertise and reputation to offer specialized services tailored to the needs of each client. This could include consulting, IT services, or other business solutions. Secondly, they could adopt a partnership model, working closely with their clients to understand their unique challenges and develop customized solutions. Lastly, they could invest in cutting-edge technology and innovation to stay ahead of the competition and provide superior services.

How can the case of Filippo Passerini and GBS, as discussed in 'Playing to Win: How Strategy Really Works', be analyzed for broader business implications?

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The case of Filippo Passerini and GBS can be analyzed for broader business implications in several ways. Firstly, it highlights the importance of strategic thinking in business operations. Passerini's consideration of restructuring GBS or spinning it off as a separate entity shows the need for businesses to constantly evaluate their strategies to maximize value. Secondly, it underscores the need for businesses to be flexible and adaptable. The potential dissolution of GBS and contracting with an independent company signifies the need for businesses to be open to drastic changes for the sake of efficiency and value creation. Lastly, it emphasizes the role of leadership in making tough decisions that can potentially transform the business.

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Estas fueron las únicas opciones sobre la mesa durante un tiempo hasta que Passerini propuso otro enfoque. Tener una estrategia ganadora para proporcionar servicios a las unidades de negocio de P&G podría significar un enfoque combinado. La capacidad de obtener los mejores servicios, al menor costo, con los mayores beneficios adicionales, significaba contratar a más de un proveedor de servicios en un enfoque de "mejor de su clase" en lugar de un solo conglomerado, que era el modelo predominante en ese momento.

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Can you elaborate on the concept of 'best of breed' as used in the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works'?

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The concept of 'best of breed' in the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' refers to the strategy of choosing the best product or service from different providers or sources, rather than relying on a single provider. This approach allows an organization to benefit from the strengths of each provider, ensuring the highest quality and most cost-effective solution. It's about selecting the best in each category to create a superior composite offering.

How can small businesses apply the best of breed approach to optimize their services and costs?

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Small businesses can apply the 'best of breed' approach by selecting and integrating the best available products or services in each category of their operations, rather than relying on a single provider. This approach allows businesses to optimize their services and costs by choosing the most efficient and cost-effective solutions in the market. It involves careful evaluation of various providers, considering factors such as cost, quality, compatibility, and customer support. However, it's important to note that while this approach can lead to optimized services and costs, it may also require more management and integration efforts.

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"Passerini vio que la especialización podría aumentar la calidad y reducir el costo de las soluciones de BPO... Además, había una mitigación de riesgos al tener múltiples socios, y podrían ser comparados entre sí... Finalmente, la externalización liberaría los recursos restantes de GBS para invertir en las capacidades centrales de P&G", explica el libro.

Questions and answers

How can the concept of specialization in BPO solutions, as discussed in "Playing to Win: How Strategy Really Works", be applied to improve quality and reduce costs in traditional sectors like manufacturing or retail?

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The concept of specialization in BPO solutions can be applied to traditional sectors like manufacturing or retail to improve quality and reduce costs in several ways. First, by focusing on their core competencies and outsourcing non-core tasks, these sectors can achieve higher efficiency and quality in their primary operations. Second, outsourcing can lead to cost savings as specialized BPO providers can often perform non-core tasks more cost-effectively due to economies of scale and expertise. Third, risk mitigation can be achieved by having multiple partners, allowing for benchmarking and competition. Lastly, outsourcing frees up resources that can be invested back into the company's core capabilities.

How does outsourcing contribute to the development of P&G's core capabilities according to the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works'?

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Outsourcing contributes to the development of P&G's core capabilities by allowing the company to focus its resources on areas where it excels. By outsourcing non-core functions, P&G can invest more in its core capabilities. Additionally, outsourcing can lead to increased quality and lower costs of business process outsourcing (BPO) solutions due to specialization. It also provides risk mitigation by having multiple partners who can be benchmarked against one another.

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Aspirar a ganar requiere mucho más que obtener una mayoría de cuota de mercado. Significa entender verdaderamente a los clientes y no perder de vista sus necesidades. Significa no solo "jugar para jugar" o hacer el trabajo, sino siempre buscar formas de generar más valor tanto para los clientes como para su empresa.

Questions and answers

What are the most innovative or surprising ideas presented in 'Playing to Win: How Strategy Really Works'?

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The book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' presents several innovative ideas. One of the most surprising is the concept of not just playing the game, but playing to win. This involves a deep understanding of customers and their needs, and always looking for ways to generate more value for both customers and the firm. Another innovative idea is the five-step strategy, which provides a clear and simple roadmap for developing a winning strategy. These ideas challenge conventional thinking and provide fresh perspectives on business strategy.

How do the theories presented in "Playing to Win: How Strategy Really Works" challenge existing paradigms or practices in the field of business strategy?

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The theories presented in "Playing to Win: How Strategy Really Works" challenge existing paradigms in the field of business strategy by emphasizing the importance of not just playing the game, but playing to win. This means not just focusing on obtaining a majority market share, but truly understanding customers and their needs. It also means always looking for ways to generate more value for both customers and the firm, rather than just getting the job done. This approach challenges the traditional focus on market share and competition, and instead places the customer and value creation at the center of the strategy.

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Dónde jugar

Aunque "dónde" connota geografía, la pregunta de dónde jugar para cumplir con una aspiración ganadora incluye cinco categorías: 1) geografía; 2) tipo de producto; 3) segmento de consumidor; 4) canal de distribución; y 5) etapa vertical de producción. Emplear una estrategia sólida significa recopilar información extensa en cada una de estas áreas y tomar una decisión consciente en cada parámetro.

Questions and answers

Where should NCS play in the Industrial and commercial sector

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NCS should play in the industrial and commercial sector where it can leverage its strengths and create a competitive advantage. This could be in areas where it has technological expertise, strong customer relationships, or unique product offerings.

It should also consider the geographical location, focusing on regions with high demand for its services or products.

The consumer segment is another important factor. NCS should target segments that value its offerings and are willing to pay for them.

The choice of distribution channel can also impact its success. It should choose channels that can effectively reach its target customers.

Finally, NCS should consider the vertical stage of production where it can add the most value. This could be in manufacturing, distribution, or after-sales service.

Remember, the key is to make conscious choices based on extensive information and strategic considerations.

What is vertical stage of production

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The vertical stage of production refers to the different steps a product goes through from its inception to its final form. This can include everything from the sourcing of raw materials, to manufacturing, to distribution and retail. Each stage adds value to the product, and companies can choose to participate in one or more of these stages. For example, a company might choose to focus on manufacturing, leaving the sourcing of raw materials and distribution to other companies. This is a strategic decision that can impact a company's profitability and competitive positioning.

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Aquí hay algunas otras preguntas vitales a considerar al desarrollar su estrategia. ¿Cuáles son las geografías más grandes y rentables, o hay ciertos países donde su empresa tiene experiencia y conocimientos? ¿Qué tipos de productos están en demanda, o qué elección de producto o servicio permitirá una ventaja distintiva y comandará altos márgenes durante el mayor tiempo posible? ¿Cómo se segmentan los consumidores y cuál es el segmento más atractivo? ¿Existe una elección de canal natural o una en la que los clientes están acostumbrados a comprar? Y, ¿cuáles podrían ser los beneficios de expandir las operaciones a diferentes niveles de la cadena de valor?

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How can understanding consumer segmentation and product demand contribute to a successful business strategy?

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Understanding consumer segmentation and product demand is crucial for a successful business strategy. Consumer segmentation allows businesses to categorize their potential customers into groups based on common characteristics like demographics, behaviors, and preferences. This helps in tailoring products, marketing efforts, and services to meet the specific needs of these segments. Understanding product demand, on the other hand, helps businesses to forecast sales, manage inventory, and plan future production. Together, these insights can lead to more effective strategies, improved customer satisfaction, and increased profitability.

What are some key considerations when developing a strategy for expanding into new geographical markets?

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When developing a strategy for expanding into new geographical markets, some key considerations include: understanding the market size and profitability, having knowledge of the product types in demand, identifying the most attractive consumer segments, choosing the right channel for distribution, and considering the benefits of expanding operations into different levels of the value chain.

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Algunas de estas cinco elecciones de "dónde jugar" tendrán diferentes pesos dependiendo de la situación y la empresa en cuestión. Por ejemplo, las startups pasan mucho tiempo desarrollando y refinando un producto o servicio específico. Una empresa madura que ve poco crecimiento podría rejuvenecer las ventas reanalizando su segmentación de consumidores para encontrar bolsillos de crecimiento. A través de las cinco preguntas de "dónde jugar", la consideración más importante es analizar tanto los datos cuantitativos como cualitativos a la luz de sus objetivos y capacidades actuales, tomando decisiones conscientes que reflejen su aspiración de ganar.

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How can the analysis of quantitative and qualitative data influence the 'where to play' strategy in achieving winning aspirations?

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The analysis of quantitative and qualitative data can significantly influence the 'where to play' strategy in achieving winning aspirations. Quantitative data provides hard numbers, statistics, and measurable facts that can help identify trends, measure progress, and make predictions. Qualitative data, on the other hand, provides insights into why certain trends are happening, the motivations behind customer behavior, and the underlying reasons for certain outcomes. By combining both types of data, a company can make informed decisions about where to focus their efforts, which markets to target, and how to position their products or services. This can help them align their strategy with their winning aspirations.

What are the implications of the 'where to play' choices in different business scenarios such as startups and mature companies?

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The 'where to play' choices have different implications in different business scenarios. For startups, these choices often involve focusing on developing and refining a specific product or service. They need to analyze both quantitative and qualitative data to make decisions that align with their goals and capabilities. On the other hand, mature companies that are seeing little growth might use 'where to play' choices to rejuvenate sales. They might re-analyze their consumer segmentation to find new growth opportunities. Thus, the 'where to play' choices can significantly impact a company's strategy and success.

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P&G comenzó cada esfuerzo para determinar las elecciones de "dónde jugar" con un ejercicio en profundidad para entender al consumidor.

"Solo a través de un esfuerzo concertado para entender al consumidor, sus necesidades, y la forma en que P&G puede servir mejor a esas necesidades es posible determinar efectivamente dónde jugar, qué negocios entrar o dejar, qué productos vender, qué mercados priorizar, y así sucesivamente." P&G tenía un robusto brazo de investigación de consumidores en casa para realizar estudios cualitativos como visitas a domicilio, pero externalizaban encuestas y otras investigaciones cuantitativas.

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How might a retail company apply the consumer research methods discussed in the book to improve its product offerings?

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A retail company can apply the consumer research methods discussed in the book by first establishing a robust consumer research arm. This can involve conducting qualitative studies such as home visits to understand the consumer's needs and preferences. They can also outsource surveys and other quantitative research to gather data on consumer behavior and preferences. This information can then be used to determine which products to sell, which markets to prioritize, and which businesses to enter or leave. By understanding the consumer, the company can effectively improve its product offerings to better serve the needs of its customers.

How does the strategy presented in "Playing to Win: How Strategy Really Works" challenge traditional business practices?

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The strategy presented in "Playing to Win: How Strategy Really Works" challenges traditional business practices by emphasizing the importance of understanding the consumer and their needs. It suggests that businesses should focus on where to play, which involves deciding which businesses to enter or leave, which products to sell, and which markets to prioritize. This is a departure from traditional practices that may not place as much emphasis on consumer needs and strategic decision-making.

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Al considerar "dónde jugar", no solo vaya por la fruta más baja. Un mercado que de otro modo podría parecer competitivo y desalentador puede ser una buena elección para su empresa si la oferta es verdaderamente distintiva y la estrategia de entrada es inteligente. En 1984, el detergente para ropa era principalmente en polvo. La marca Wisk de Unilever estaba abriendo el camino con una innovadora forma líquida. Cuando Tide decidió entrar como Tide líquido, sabían que se enfrentaban a un competidor fuerte. Pero los ejecutivos de P&G habían elegido "dónde jugar" basándose en predicciones de que el detergente líquido experimentaría un fuerte crecimiento general. Por lo tanto, aunque "Wisk no cedió un punto de cuota a Tide líquido", el mercado creció en general, y Tide líquido trajo nuevos clientes de detergente líquido al campo. "Tide líquido creó nuevos consumidores para el detergente líquido, y ninguno de ellos tenía lealtad a Wisk."

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How can a small business use the strategy of choosing where to play to grow and attract new customers?

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A small business can use the strategy of choosing 'where to play' to grow and attract new customers by identifying and entering markets where their unique offerings can stand out, even if these markets initially appear competitive. This involves making strategic decisions about which markets to enter based on predictions of future growth and the potential to attract new customers. For instance, a business might choose to enter a market with a distinctive product or service that can create new consumers, as was the case with Liquid Tide entering the liquid detergent market. This strategy can lead to overall market growth and the acquisition of new customers who have no prior loyalty to existing brands.

How does the strategy of choosing where to play challenge existing practices in the field of market entry?

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The strategy of choosing 'where to play' challenges existing practices in the field of market entry by encouraging businesses to not just go for the easiest or most obvious markets. Instead, it suggests that businesses should consider markets that may seem competitive or daunting if they have a distinctive offering and a smart entry strategy. This approach can lead to the creation of new consumers and growth in the market, as demonstrated by the example of Liquid Tide entering the liquid detergent market.

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Cómo ganar

Responder a las preguntas de "dónde jugar" es una tarea ardua, pero definir "cómo ganar" es igual de importante. "Ganar significa proporcionar una mejor ecuación de valor para el consumidor y el cliente que la que ofrecen sus competidores, y proporcionarla de manera sostenible", afirman los autores.

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Los productos y servicios "ganan" cuando están diferenciados (y pueden cobrar primas de precio), o cuando tienen "liderazgo en costos" y pueden ofrecer un producto casi similar a las ofertas competitivas pero cobrar significativamente menos. Debido a su tamaño y escala, P&G puede mantener los costos de producción bajos y cobrar precios competitivos. Pero compite principalmente como un diferenciador, buscando encontrar la nueva tecnología de producto o segmento de cliente que está sin explotar o sin servir. Lograr esto requiere un robusto brazo de investigación y desarrollo, así como una profunda comprensión del comportamiento de los clientes. P&G tiene ambos.

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What role does understanding customer behavior play in developing a successful business strategy according to "Playing to Win: How Strategy Really Works"?

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Understanding customer behavior plays a crucial role in developing a successful business strategy. It helps in identifying untapped or unserved customer segments and developing new product technologies that cater to their needs. This differentiation strategy, backed by a robust research and development arm, can lead to a competitive advantage. For instance, Procter & Gamble, due to its deep understanding of customer behavior, competes primarily as a differentiator.

How does Procter & Gamble utilize cost leadership and differentiation to maintain a competitive edge?

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Procter & Gamble utilizes cost leadership by leveraging its size and scale to keep production costs low and charge competitive prices. This allows them to offer a product similar to competitive offerings but at a lower price. On the other hand, P&G primarily competes as a differentiator. They seek to find new product technologies or untapped customer segments. This requires a robust research and development arm and a deep understanding of customer behavior, both of which P&G possesses.

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Gain era un producto de detergente para ropa de P&G que estaba luchando. Su gerente de marca en un momento suplicó al CEO que matara la marca. La marca Gain estaba prácticamente fuera del negocio cuando la gerencia pidió al equipo que le diera "un último intento". El equipo comenzó analizando los segmentos de consumidores para el detergente para ropa para descubrir ideas sobre cómo ganar. Descubrieron que "un pequeño pero apasionado grupo de consumidores no estaba bien atendido por Tide ni por ningún otro producto competitivo. "Este segmento se preocupaba mucho por la experiencia sensorial de la lavandería, sobre el aroma del producto en la caja, el aroma durante el proceso de lavado, y especialmente el aroma de la ropa limpia."

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What insights can be drawn from the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' about developing core capabilities and management systems to support a winning strategy?

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The book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' provides valuable insights into developing core capabilities and management systems to support a winning strategy. It emphasizes the importance of understanding consumer needs and preferences, as illustrated by the case of the Gain laundry detergent product. The product was struggling until the team analyzed consumer segments and discovered a niche of consumers who cared about the sensory laundry experience. This led to a turnaround for the product. Thus, the book suggests that a winning strategy involves deep consumer understanding, innovation based on these insights, and the development of capabilities to deliver on these needs. It also underscores the importance of giving strategies time to work, as seen in the 'one more try' given to the Gain brand.

How did the Gain brand manage to turn around its struggling business according to the book "Playing to Win: How Strategy Really Works"?

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The Gain brand managed to turn around its struggling business by analyzing the consumer segments for laundry detergent to uncover insights about how to win. They discovered a small but passionate group of consumers who weren't well served by Tide or any other competitive product. This segment cared very much about the sensory laundry experience – about the scent of the product in the box, the scent during the washing process, and especially the scent of clean clothes.

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Los ejecutivos de productos Gain decidieron que podían ganar en detergentes para ropa, a su manera, convirtiéndose en el producto para satisfacer esta necesidad. Este cambio requirió un esfuerzo concertado para re-marcar y mejorar el producto para cumplir con las expectativas de este segmento. Los diseñadores repensaron el empaque para hacerlo vibrante, ocupado e inconfundiblemente audaz. El aroma y la experiencia sensorial de usar Gain se destacaron prominentemente en la publicidad y las tiendas. Gain es ahora una marca de mil millones de dólares.

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What are some key steps to developing a winning strategy as outlined in Playing to Win: How Strategy Really Works?

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The book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' outlines five key steps to developing a winning strategy: 1. Define your winning aspiration. 2. Determine where you will play. 3. Decide how you will win. 4. Identify the capabilities you need. 5. Design the management systems required to support your strategy. These steps are designed to help organizations create a strategy that is robust, clear, and tailored to their unique strengths and weaknesses.

How did the sensory experience of using Gain contribute to its success?

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The sensory experience of using Gain played a significant role in its success. The product executives focused on scent and the sensory experience of using Gain in their advertising and in-store displays. This strategy appealed to the consumers' senses, making the product more attractive and memorable. The unique sensory experience provided by Gain differentiated it from other laundry detergents, contributing to its success and making it a billion-dollar brand.

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Gain es un ejemplo de cómo revitalizar una marca estancada analizando "cómo ganar" en un segmento de consumidores específico. Los pañales Pampers son otro ejemplo de cómo P&G descubrió cómo ganar, pero esta vez, en una nueva geografía. Los ejecutivos habían decidido expandir Pampers a Asia pero luchaban con cómo vender el producto de manera factible a un precio que resonara con los consumidores allí. Normalmente, al entrar en un mercado emergente, los ejecutivos decidirían uno de dos enfoques para el diseño del producto, ambas estrategias destinadas a mantener bajos los costos del producto para hacer factible la venta a un precio más bajo. El primero es el enfoque de "goteo", mediante el cual las innovaciones de productos solo se introducen en los mercados emergentes después de que su tecnología distintiva se haya vuelto obsoleta en otros lugares. La segunda táctica era un método "de huesos desnudos" en el que los diseñadores eliminan muchos de los atributos premium del producto, dejando un producto asequible pero inferior. Pero P&G tenía una idea diferente para los pañales en Asia.

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What were the unique strategies P&G used to expand Pampers into the Asian market?

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P&G used a unique strategy to expand Pampers into the Asian market. Instead of the typical 'trickle-down' or 'bare-bones' approach, P&G decided to innovate. The 'trickle-down' approach involves introducing product innovations to emerging markets after their technology had become outdated elsewhere. The 'bare-bones' method involves stripping away many of the premium product attributes to leave an affordable yet subpar product. P&G, however, decided to take a different route for diapers in Asia, although the specific strategy is not detailed in the content.

How did P&G invigorate the stagnant brand Gain by analyzing how to win in a specific consumer segment?

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P&G invigorated the stagnant brand Gain by conducting a thorough analysis of a specific consumer segment. They identified the needs, preferences, and buying behaviors of this segment and tailored their product and marketing strategy accordingly. This approach allowed them to effectively target and win over this consumer segment, leading to a revitalization of the Gain brand. It's important to note that this strategy is not limited to a specific product or geography, as demonstrated by P&G's successful expansion of Pampers into Asia.

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En lugar de elegir una de las dos opciones esperadas, los ejecutivos de P&G tomaron un tercer enfoque. Este método estaba en línea con las prácticas estándar de P&G en otras partes de la empresa: "comenzar con el consumidor". En lugar de entregar un producto obsoleto o inferior en Asia, decidieron aprender todo lo que pudieran sobre los hábitos y prácticas de cambiar pañales a los bebés en Asia. La ejecutiva a cargo instó a su equipo, diciendo "Descubramos lo que esos consumidores realmente necesitan y construyamos ese pañal. Solo construyes lo que necesitan; no construyes todas las campanas y silbidos que solo los consumidores en mercados desarrollados esperan." El equipo descubrió que ganar en pañales en Asia requería hacer un pañal que se pudiera vender por aproximadamente el precio de un huevo. Reposicionaron su marketing para destacar cómo los pañales desechables pueden mejorar la limpieza, reducir las enfermedades y ayudar a los bebés a dormir mejor por la noche. El producto más simple a un precio razonable, junto con el reposicionamiento de la marca, significaba que los Pampers de P&G estaban posicionados para ganar en Asia.

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Las capacidades requeridas

Según Lafley y Martin, "Las capacidades son el mapa de actividades y competencias que respaldan críticamente las elecciones específicas de dónde jugar y cómo ganar".

Las capacidades que su empresa necesitará para ejecutar una estrategia exitosa fluyen naturalmente de sus elecciones sobre dónde jugar y cómo ganar allí. Ejemplos de estas capacidades incluyen branding y marketing, relaciones de canal y redes de distribución, o diseño industrial y fabricación. Al lanzar una nueva estrategia, es fundamental trazar un plan para desarrollar o adquirir las capacidades requeridas. Lafley describe las cinco capacidades centrales que P&G aprovecha. Todos estos entran en juego de alguna manera a lo largo de los ejercicios de establecimiento de estrategias de P&G.

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How do the theories presented in 'Playing to Win: How Strategy Really Works' challenge existing paradigms or practices in the field of business strategy?

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The theories presented in 'Playing to Win: How Strategy Really Works' challenge existing paradigms in the field of business strategy by emphasizing the importance of deep consumer understanding, innovation, brand building, go-to-market ability, and global scale. These theories suggest that success in business strategy is not just about having a good product or service, but also about understanding the customer, innovating to meet their needs, building a strong brand, reaching the customer at the right time and in the right way, and leveraging global scale for the benefit of all units.

Are there examples of companies that have successfully implemented the practices of deep consumer understanding and innovation as outlined in 'Playing to Win: How Strategy Really Works'?

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Yes, Procter & Gamble (P&G) is a prime example of a company that has successfully implemented the practices of deep consumer understanding and innovation as outlined in 'Playing to Win: How Strategy Really Works'. P&G has a unique ability to understand customers so well that they can identify and meet new needs before customers themselves or competitors can spot them. Their primary goal with their innovation capability is to develop never-before-seen products or ways of doing business that meet previously unserved customer needs, or to improve existing products in the same way.

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• Profundo entendimiento del consumidor – P&G tiene una habilidad única para conocer tan bien a los clientes que pueden identificar y satisfacer nuevas necesidades antes que los propios clientes o competidores puedan detectarlas.
• Innovación – El objetivo principal de P&G con su capacidad de innovación es desarrollar productos o formas de hacer negocios nunca antes vistos que satisfagan necesidades de clientes previamente no atendidas, o mejorar los productos existentes de la misma manera.
• Construcción de marca – P&G se enfoca fuertemente no solo en crear y construir marcas fuertes, sino también en formar a los futuros líderes en la habilidad de hacerlo ellos mismos. Esto asegura que su distintiva capacidad de construcción de marca solo continuará.
• Capacidad de llegar al mercado – P&G reconoce la importancia de no solo llegar a los clientes, sino de hacerlo en el "momento adecuado" y de la "manera correcta". Perfeccionar esta intersección conduce a un aumento de las ventas, que incluye beneficios adicionales para los socios minoristas.
• Escala global – En P&G, la escala global se aprovecha en beneficio de todas las unidades. Los conocimientos sobre los consumidores y la geografía, el poder de compra y las funciones de back-office como RRHH e IT se mejoran a través de la escala y el tamaño de P&G.

Haciendo de la estrategia parte de la cultura – un sistema de gestión

Lafley como CEO y otros ejecutivos senior de P&G se estaban volviendo cada vez más frustrados con los líderes de las unidades de negocio que, durante las reuniones anuales de revisión de estrategia, traían interminables presentaciones de PowerPoint y un argumento irrefutable de por qué la estrategia elegida era el camino a seguir. ¿Dónde estaban las discusiones francas y el diálogo honesto?

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Según el libro, "Desafortunadamente, los equipos de gestión habían sido entrenados durante décadas para ver las revisiones de estrategia como cualquier cosa menos una oportunidad para compartir ideas. Tradicionalmente, su trabajo había sido construir un plan irrefutable y defenderlo hasta la muerte."

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El CEO Lafley había experimentado suficientes de estas reuniones y decidió cambiar la cultura para hacer de la estrategia una parte central de la cultura de P&G. Aquí hay algunos cambios clave que hizo.