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DownloadLa tua azienda soffre di una crisi di innovazione? Applica le metodologie agile all'interno della tua organizzazione con il nostro framework di presentazione Modello di Organizzazione Agile e trasforma la tua organizzazione da un team statico senza innovazione a un team dinamico e matriciale focalizzato sull'innovazione. Inoltre, scopri come Lego Group ha applicato i metodi agile per trasferire il potere decisionale ai dipartimenti di sviluppo dell'azienda per risolvere i problemi man mano che si presentano.
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DownloadPassare alla nuova struttura organizzativa agile è difficile. Utilizza questa diapositiva per esporre e analizzare tutti i componenti che subiranno il cambiamento. I metodi Agile, come Scrum Process, Kanban Methodology e il Modello di Progetto Lean saranno utili.
Con questa diapositiva, disegna la tua mappa della tribù. In poche parole, una mappa della tribù riflette come i team svolgono il lavoro e si esibiscono, e fornisce un organigramma che dimostra l'asse delle capacità e mostra quali competenze condivise sono possedute e controllate.
Elenca i fai e non fare del processo di trasformazione. I fai possono includere lavorare sugli ingredienti chiave e seguire le regole e i non fare possono includere avere paura del fallimento e tenere i tuoi stakeholder all'oscuro.
Secondo la società di consulenza manageriale, McKinsey & Co, la differenza tra organizzazioni tradizionali e agili risiede nel fatto che le organizzazioni tradizionali ruotano attorno a una gerarchia strutturale statica quando le organizzazioni agili sono più una rete di team che operano in cicli rapidi di apprendimento e decision-making. In altre parole, l'approccio agile guarda alle organizzazioni come organismi viventi, mentre l'approccio tradizionale guarda alle organizzazioni come macchine.
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"Le organizzazioni tradizionali pongono i loro organi di governance al loro apice, e i diritti decisionali scorrono giù per la gerarchia; al contrario, le organizzazioni agili instillano uno scopo comune e utilizzano nuovi dati per dare diritti decisionali ai team più vicini all'informazione. Un'organizzazione agile può idealmente combinare velocità e adattabilità con stabilità ed efficienza,[/EDQ] scrive McKinsey sul suo sito web.
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DownloadPer McKinsey, l'anatomia di un'organizzazione agile di successo consiste in cinque componenti principali:
Nel suo articolo per Forbes, Maureen Metcalf, CEO di Metcalf & Associates, copre quattro elementi che i leader devono padroneggiare per creare un'organizzazione agile.
Secondo Metcalf, i decision maker delle organizzazioni agili devono pensare ai loro progetti in modo diverso e aggiornare regolarmente il loro approccio e comportamento di leadership, non solo i loro processi."[Leaders] devono essere disposti e in grado di cambiare ciò che fanno e come lo fanno, e devono essere intellettualmente versatili e riflessivi," scrive Metcalf.
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La cultura aziendale e gli accordi e valori sottostanti dovrebbero sempre riflettere l'organizzazione. Gli accordi sottostanti potrebbero ruotare attorno ai seguenti argomenti: approccio centrato sul cliente, trasparenza, ecc.
L'impiego di principi snelli significa costantemente aumentare l'efficienza, eliminare gli sprechi e migliorare il valore consegnato ai clienti. L'approccio agile richiede anche un'analisi continua delle pratiche e dei processi aziendali.
Il quarto elemento di un'azienda agile è la vera e propria metodologia di sviluppo agile basata sul Manifesto Agile.
Il Manifesto Agile, scritto da ingegneri del software e sviluppatori, Kent Beck, Jeff Sutherland, Martin Fowler, Ken Schwaber, afferma:
"Stiamo scoprendo modi migliori per sviluppare software facendolo e aiutando gli altri a farlo.Attraverso questo lavoro abbiamo imparato a valorizzare:
Cioè, mentre c'è valore negli elementi a destra, valorizziamo di più gli elementi a sinistra."
Alla fine del 2014, il produttore di giocattoli danese Lego stava soffrendo di scarsa:
Per risolvere questi problemi in corso, nel gennaio 2015 l'azienda ha trasformato l'intera organizzazione dei giochi DS in un team di team, ha introdotto un ritmo di sprint condiviso, ha decentrato la sincronizzazione e la gestione delle dipendenze e ha organizzato eventi di pianificazione in grande sala ogni otto settimane. Alla fine, l'esperimento agile ha avuto molti effetti positivi, non solo su DS ma anche su altri dipartimenti che collaborano con esso.
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Il passaggio al modello agile per Lego ha comportato:
I consulenti Agile che hanno guidato l'esperimento, Henrik Kniberg ed Eik Thyrsted Brandsgård, hanno detto: "[...] Questo ha migliorato la motivazione dei membri del team. Andare al lavoro è più divertente quando c'è meno confusione e meno spreco. E le persone motivate fanno un lavoro migliore, quindi è un ciclo positivo! Un altro impatto che abbiamo visto è che altre parti di LEGO visitano la riunione, si ispirano molto, e iniziano a esplorare come implementare alcuni di questi principi e pratiche nel loro proprio dipartimento. Infatti, l'agile si sta diffondendo come un virus all'interno dell'azienda, e la natura altamente visibile dell'evento di pianificazione PI è come un catalizzatore."
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