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Download¿Su empresa sufre de una crisis de innovación? Aplique metodologías ágiles dentro de su organización con nuestro marco de presentación Modelo de Organización Ágil y transforme su organización de un equipo estático sin innovación a un equipo dinámico y matricial centrado en la innovación. Además, aprenda cómo el Grupo Lego ha aplicado métodos ágiles para pasar el poder de toma de decisiones a los departamentos de desarrollo de la empresa para resolver problemas a medida que surgen.
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DownloadMoverse a la nueva estructura de organización ágil es difícil. Utilice esta diapositiva para desglosar y analizar todos los componentes que sufrirán el cambio. Los métodos ágiles, como Proceso Scrum, Metodología Kanban y el Modelo de Proyecto Lean serán útiles.
Con esta diapositiva, dibuje su mapa de tribu. En resumen, un mapa de tribu refleja cómo los equipos realizan su trabajo y se desempeñan, y proporciona un organigrama que demuestra el eje de capacidad y muestra qué habilidades compartidas son propiedad y están controladas.
Enumere los hacer y no hacer del proceso de transformación. Los hacer pueden incluir trabajar en ingredientes clave y seguir las reglas y los no hacer pueden incluir tener miedo al fracaso y mantener a sus interesados en la oscuridad.
Según la firma de consultoría de gestión, McKinsey & Co, la diferencia entre las organizaciones tradicionales y ágiles radica en el hecho de que las organizaciones tradicionales giran en torno a una jerarquía estructural estática cuando las organizaciones ágiles son más bien una red de equipos que operan en ciclos rápidos de aprendizaje y toma de decisiones. En otras palabras, el enfoque ágil ve a las organizaciones como organismos vivos, mientras que el enfoque tradicional ve a las organizaciones como máquinas.
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"Las organizaciones tradicionales colocan sus órganos de gobierno en su ápice, y los derechos de decisión fluyen hacia abajo en la jerarquía; por el contrario, las organizaciones ágiles inculcan un propósito común y utilizan nuevos datos para dar derechos de decisión a los equipos más cercanos a la información. Una organización ágil puede combinar idealmente velocidad y adaptabilidad con estabilidad y eficiencia", escribe McKinsey en su sitio web.
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DownloadSegún McKinsey, la anatomía de una organización ágil exitosa consta de cinco componentes principales:
En su artículo para Forbes, Maureen Metcalf, CEO de Metcalf & Associates, cubre cuatro elementos que los líderes deben dominar en el camino hacia la creación de una organización ágil.
Según Metcalf, los tomadores de decisiones de las organizaciones ágiles deben pensar en sus empresas de manera diferente y actualizar regularmente su enfoque y comportamiento de liderazgo, no solo sus procesos. "[Los líderes] necesitan estar dispuestos y ser capaces de cambiar lo que hacen y cómo lo hacen, y necesitan ser intelectualmente versátiles y reflexivos", escribe Metcalf.
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La cultura de la empresa y los acuerdos y valores subyacentes siempre deben reflejar la organización. Los acuerdos subyacentes podrían girar en torno a los siguientes temas: enfoque centrado en el cliente, transparencia, etc.
Emplear principios lean significa aumentar constantemente la eficiencia, eliminar el desperdicio y mejorar el valor entregado a los clientes. El enfoque ágil también requiere un análisis continuo de las prácticas y procesos de la empresa.
El cuarto elemento de una empresa ágil es la metodología de desarrollo ágil actual basada en el Manifiesto Ágil.
El Manifiesto Ágil, escrito por ingenieros de software y desarrolladores, Kent Beck, Jeff Sutherland, Martin Fowler, Ken Schwaber, dice:
"Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software haciéndolo y ayudando a otros a hacerlo. A través de este trabajo hemos llegado a valorar:
Es decir, aunque hay valor en los elementos de la derecha, valoramos más los elementos de la izquierda."
A finales de 2014, un fabricante de juguetes danés Lego estaba sufriendo de:
Para resolver estos problemas en curso, en enero de 2015 la empresa transformó toda su organización de juegos DS en un equipo de equipos, introdujo un ritmo de sprint compartido, descentralizó la sincronización y la gestión de dependencias y eventos de planificación en sala grande cada ocho semanas. Al final, el experimento ágil tuvo muchos efectos positivos, no solo en DS sino también en otros departamentos que colaboran con él.
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Cambiar al modelo ágil para Lego resultó en:
Los consultores ágiles que lideraron el experimento, Henrik Kniberg y Eik Thyrsted Brandsgård, dijeron: "[...] Esto ha mejorado la motivación de los miembros del equipo. Ir a trabajar es más divertido cuando hay menos confusión y menos desperdicio. Y las personas motivadas hacen un mejor trabajo, ¡así que es un ciclo positivo! Otro impacto que hemos visto es que otras partes de LEGO visitan la reunión, se súper inspiran y comienzan a explorar cómo implementar algunos de estos principios y prácticas en su propio departamento. De hecho, el ágil se está propagando como un virus dentro de la empresa, y la naturaleza altamente visible del evento de planificación de PI es como un catalizador."
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