پنج نقص یک تیم

خلاصه

اگر بتوانید همه افراد یک سازمان را به سمت یک جهت حرکت دهید، می توانید در هر صنعتی، در هر بازاری، در برابر هر رقیبی، در هر زمانی حاکم شوید. اما تقریبا هر سازمانی با تیم هایی که در سیاست های سازمانی گرفتار شده اند، مشکل دارد.

پاتریک لنسیونی، که صدها مدیر عامل و تیم های شرکت های Fortune 500 را مربیگری کرده است، یک مدل قدرتمند برای غلبه بر پنج نقص یک تیم و ساخت تیم های درجه یک جهانی ارائه می دهد.

برای مثال، داستان یک مدیر عامل را که تیم اجرایی خراب یک شرکت برجسته Silicon Valley را کاملا سازماندهی مجدد کرد، بیاموزید، بینش های قدرتمندی کشف کنید و تیم های درجه یک جهانی بسازید.

20 بینش برتر

1. اولین نقص، عدم اعتماد است که ناشی از عدم درک و باز شدن اعضای تیم به یکدیگر است. تیم های بزرگ به راحتی نقاط ضعف و کمبود مهارت های خود را به اشتراک می گذارند و درخواست کمک می کنند. اعتماد به تیم اجازه می دهد تا مهارت های یکدیگر را بهره برداری کنند و بدون نگرانی از انگیزه ها، روی کار تمرکز کنند.
2. یک تیم سیاسی است وقتی اعضای آن بر اساس واکنش دیگران عمل می کنند به جای اینکه بر اساس اعتقادات خود عمل کنند. سیاست نتیجه ابهام در اهداف جمعی است، که باعث می شود اعضا به راحتی روی موفقیت فردی خود تمرکز کنند.
3. چند ابزار ساده وجود دارد که می تواند برای ساخت اعتماد استفاده شود. می توان از اعضا خواست که به برخی سوالات غیر مزاحمت آمیز شخصی پاسخ دهند که به تیم کمک می کند تا گزارش شخصی را برقرار کند. به طور مشابه، رهبران می توانند از همه بخواهند که بزرگترین سهم هر عضو را شناسایی کنند و یک منطقه برای بهبود پیشنهاد دهند. همچنین، ابزارهایی مانند نشانگر نوع مایرز-بریگز و پروفایل های ترجیح رفتاری در اعضای تیم همدلی ایجاد می کنند.
4. رهبران باید آسیب پذیری را نشان دهند تا محیطی را که اعتماد را تشویق می کند، ایجاد کنند. آسیب پذیری مصنوعی منجر به از دست دادن اعتماد می شود.
5. دومین نقص، عدم وجود درگیری است. بیشتر تیم های اجرایی سعی می کنند از بحث های پرشور اجتناب کنند و هماهنگی جعلی را حفظ کنند. تیم هایی که درگیری سالم را تشویق می کنند، مسائل را به سرعت، به صورت باز و بدون احساسات باقی مانده حل می کنند. تیم هایی که از درگیری اجتناب می کنند، تنش خطرناکی ایجاد می کنند که ممکن است به حملات شخصی پشت پرده تبدیل شود.
6. تیم ها باید بین درگیری ایدئولوژیک مفید بر اساس مفاهیم و ایده ها و سیاست های بین فردی کوچک بر اساس شخصیت ها تمایز قائل شوند. در حالی که درگیری ایدئولوژیک اغلب داغ است، اعضا مطمئن هستند که برای تولید بهترین نتیجه ممکن، ضروری است.
7. شرکت های زیادی از درگیری اجتناب می کنند زیرا باور دارند که زمان و انرژی را تلف می کند. با این حال، برعکس صحیح است. تیم هایی که در درگیری سالم شرکت می کنند، مسائل را به سرعت حل می کنند در حالی که تیم هایی که سعی می کنند از درگیری اجتناب کنند، به طور مکرر به همان مسائل بدون حل و فصل باز می گردند.
8. برای تشویق به درگیری مفید در بحث ها، از یک رهبر خواسته می شود که اختلافات پنهان را برمی انگیزد و به اعضای تیم کمک کند تا مسائل را کار کنند.کسانی که در موقعیت های تعارضی ناراحت می شوند باید یادآوری شوند که این امر ضروری است. این کار به کاهش تنش و افزایش اعتماد به نفس شرکت کنندگان کمک می کند.
9. در حالی که رهبران به طور غریزی می خواهند اعضا را در مکالمات دشوار از آسیب دور نگه دارند، باید خودداری کنند و اجازه دهند اعضا مهارت های مدیریت تعارض را توسعه دهند.
10. عدم تعهد سومین نقص است و شواهد آن ابهام است. در گروه هایی که فرهنگ صادقانه تعارض ندارند، برخی از اعضای تیم برای حفظ هماهنگی غیر واقعی ساکت می مانند. در طول تصمیم گیری، احساس می کنند که نظراتشان شنیده نشده و به صحبت ها تمام قلبی تعهد نمی کنند.
11. تعهد از وضوح و خرید حاصل می شود. تیم های بزرگ تصمیمات روشن می گیرند و حتی با کامل خرید از کسانی که علیه تصمیم رای داده اند، پیش می روند. اعضا باید شنیده شوند و ببینند که ایده هایشان به طور جدی در نظر گرفته شده اند. این امر اراده ای برای حمایت از هر تصمیمی که توسط گروه اتخاذ شده است، ایجاد می کند.
12. تیم های بزرگ به دوره های روشن عمل متعهد هستند حتی وقتی کمترین اطمینان وجود دارد که تصمیم درست است. تیم هایی که به تصمیمات روشن تعهد نمی کنند، ناهمخوانی عمیق تر در رتبه ها ایجاد می کنند. حتی اختلاف کوچکی در میان مدیران معمولا منجر به دستوراتی می شود که باعث تعارض بین کارمندان می شود.
13. ابزارهای ساده برای بهبود تعهد شامل بررسی تصمیمات حیاتی در پایان هر جلسه و توافق در مورد تحویل کلیدی است. مهلت های روشن برای تصمیمات کمک می کند تا ابهام را کاهش دهد و تعهد را بهبود بخشد. رهبران باید با وجود عدم قطعیت تصمیم نهایی بگیرند و کارکنان را برای حل مسائل تشویق کنند.
14. چهارمین نقص اجتناب از مسئولیت است و نشانه آن استانداردهای کم عملکرد است. اعضای تیم دشوار می یابند که همکاران خود را مسئول بدانند. این باعث تضعیف روابط و فرسایش استانداردهای گروه می شود. تیم های بزرگ احترام به همکاران خود را نشان می دهند.
15. مسئولیت داشتن نسبت به همکاران دشوار است زیرا برخی از آنها ممکن است دفاعی شوند یا تهدید کننده به نظر برسند. اما اعضا باید با احترام فرد را فشار دهند. بهترین راه برای حفظ استانداردهای عملکرد بالا فشار همتایان است - هیچ چیز مردم را مانند ترس از عدم برآورده کردن انتظارات تیم همکارانشان تحریک نمی کند.
16. اهداف و استانداردهای رفتاری باید عمومی شوند. اعضای تیم می یابند که آسان تر است اگر وضوحی در مورد آنچه تیم باید بدست آورد و چه کسی مالک تحویل ها است، همدیگر را مسئول بدانند.
17. ایجاد یک فرآیند بازخورد منظم و ساخت یافته برای کمک به اعضا در ارتباط انتقادات سازنده از عملکرد همکاران می تواند مفید باشد. رهبران باید تیم را قادر سازند تا مکانیسم اصلی مسئولیت باشد. اما وقتی تیم نمی تواند انضباط را حفظ کند، رهبر باید با قدرت وارد شود تا اطمینان حاصل کند که استانداردهای بالا حفظ می شوند.
18. پنجمین نقص عدم توجه به نتایج است و نشانه آن تمرکز بر وضعیت و خودخواهی است.تیم‌هایی که روی نتایج تمرکز نمی‌کنند، رکود می‌یابند و کارکنان متمایل به دستاورد را از دست می‌دهند. برای جلوگیری از این موضوع، سازمان‌ها باید اهداف جمعی عملیاتی با زمان‌بندی خاص مشخص کنند. این اهداف باید قبل از معیارهای مالی باشند و باید بیشترین بخش نتایج نزدیک به مدت را تشکیل دهند.
19. جلسات میدان مرکزی نزاع هستند. تیم‌های بزرگ جلساتی پر از نزاع دارند و اگر چیزی برای بحث وجود نداشته باشد، جلسات را برنامه‌ریزی نمی‌کنند.
20. بیشتر مدیران اجرایی تعهد قوی‌تری نسبت به تیم‌هایی که رهبری می‌کنند دارند تا تیم‌های اجرایی. این وفاداری را تقویت می‌کند و باعث بهبود عملکرد تیم می‌شود. با این حال، وفاداری به تیم اجرایی باید اولویت داشته باشد. در غیر این صورت، منجر به پنجمین نقص می‌شود که در آن وفاداری‌های فردی قبل از مسائل تیم قرار می‌گیرند.

خلاصه

پنج نقص یک تیم یک قصه رهبری است که در دنیای شرکتی واقعی تنظیم شده است. این کتاب نقص‌هایی را که تیم‌ها را آزار می‌دهد بیرون می‌آورد و ابزارهای عملی برای رفع آن‌ها را با ارائه برخی از سناریوهای درهم و برهم با پایان‌های خوشحال ارائه می‌دهد.

یک مدیر عامل جدید

کاترین پیترسون کنترل DecisionTech، یک استارتاپ خوب مالی که متأسفانه تمایلاتی به محیط کار سمی داشت، را به دست گرفت. بحث‌ها کند بودند و نمی‌توانستند منتظر پایان جلسات باشند. پس از دو هفته، پیترسون یک سری از بازنشستگی‌های اجرایی دو روزه را اعلام کرد. مدیران اجرایی از خواسته شدن برای گرفتن این همه وقت از کار واقعی تعجب کردند. اما پس از مقاومت زیاد، موافقت کردند.

Questions and answers

Can you elaborate on the concept of "toxic workplace" as explained in "The Five Dysfunctions of a Team"?

View answer

A "toxic workplace" as explained in "The Five Dysfunctions of a Team" refers to an environment that is detrimental to the team's productivity and morale. It is characterized by poor communication, lack of trust, avoidance of accountability, and lack of commitment. In the book, the CEO, Kathryn Petersen, identifies these issues in DecisionTech and takes steps to address them, such as organizing executive retreats. These actions, although initially met with resistance, are necessary to transform the toxic environment into a functional and cohesive team.

Are there examples of companies that have successfully implemented the practices outlined in The Five Dysfunctions of a Team?

View answer

Yes, there are many companies that have successfully implemented the practices outlined in 'The Five Dysfunctions of a Team'. One such example is the case of DecisionTech, a startup that was mentioned in the book itself. The CEO, Kathryn Petersen, managed to transform a toxic workplace into a functional team by addressing the five dysfunctions. However, specific company names other than DecisionTech are not mentioned in the book. Many companies across various industries have used this model to improve their team dynamics but due to confidentiality agreements, their names are often not disclosed.

View all questions

Ask follow up

پیترسون جلسه را با یادآوری به همه اینکه آن‌ها خوشبخت هستند که تیمی با تجربه‌تر دارند، انبوهی از پول نقد، فناوری اصلی بهتر و هیئت مدیره قدرتمندتر نسبت به رقبای خود. او نشان داد که شرکت در درآمد عقب مانده است زیرا تیم نقص داشت و اولویت برتر DecisionTech این بود که امور درونی را درست کند.

پنج دلیل شکست تیم‌ها

پیترسون ادامه داد تا پنج نقصی را که باعث شکست تیم‌ها می‌شود، توضیح دهد.

اولین نقص: عدم اعتماد

اعتماد اعتمادی است که بین اعضای تیم وجود دارد که نیت همکارانشان خوب است و نیازی به احتیاط در اطراف آن‌ها نیست. این نیازمند آسیب‌پذیری است. تیم‌های بزرگ ترسی از اعتراف به اشتباهات، به اشتراک گذاشتن ضعف‌ها و بیان نگرانی‌ها بدون ترس از انتقام ندارند. این امکان را می‌دهد تا تیم از مهارت‌های یکدیگر بهره ببرد و روی کار تمرکز کند به جای اینکه سیاسی باشد. در حالی که اعتماد سخت است، تیم‌هایی که اعتماد ندارند، مقدار زیادی از وقت را برای مدیریت تعاملات گروهی هدر می‌دهند، از جلسات می‌ترسند و به تعلیق خطرات یا ارائه کمک می‌مانند. اخلاق چنین تیمی پایین است و دوران گردش بالا است. عدم وجود بحث‌های سالم در جلسات DecisionTech به عدم اعتماد اشاره داشت.

Ask follow up

سوالات شخصی و آزمون های رفتاری

پیترسن فعالیت اول روز خود را با پرسیدن پنج سوال شخصی غیر مزاحمت آمیز از هر عضو آغاز کرد. یکی پس از دیگری، اعضا در مورد سرگرمی های کودکی خود، اولین شغلشان، شهر محل تولد و غیره صحبت کردند. تقریباً هر پاسخی چیزی را در بر داشت که سایر اعضا قبلاً در مورد همکاران خود نمی دانستند. فقط در چهل و پنج دقیقه، تیم به نظر می رسید گرمتر و آرامتر است. گروه ساعات بعدی را صرف بررسی گرایشات رفتاری خود بر اساس آزمون های تشخیصی کرد. به طور شگفت انگیز، گفتگوهای گرم به شب ادامه یافت. همه شرکت کردند به جز میشل ببه، که به تنهایی نشست و به توضیحات چشمان خود را می چرخاند.

Ask follow up

پیترسن روز دوم را با خواستن از همه برای درون نگری در مورد بزرگترین قوت و ضعف خود که بر DecisionTech تأثیر گذاشت، آغاز کرد. او اولین داوطلب بود و به آرامی دیگران نیز پیروی کردند، هر فرد کمی بیشتر از قبل میله را بالا می برد، در حالی که ببه پاسخ های سطحی داد و نظرات تندی ارائه داد.

دومین نقص: ترس از درگیری

پیترسون به نقص دوم پرداخت. بدون اعتماد، گروه ها در درگیری باز و سازنده شرکت نمی کنند زیرا می خواهند هماهنگی مصنوعی را حفظ کنند. تیمی که به صورت آشکار با هم بحث می کند، بسیار بهتر از گروهی است که اعضای آن نظرات و نگرانی های خود را برای حفظ هماهنگی غلط نگه می دارند. این تیم ها مسائل را به سرعت و کاملاً حل می کنند و بدون احساسات باقی مانده از بحث های داغ از آن خارج می شوند. به طور عجیب، تیم هایی که از درگیری خودداری می کنند، تنش خطرناکی را ایجاد می کنند. مهم است تا درگیری ایدئولوژیک مفید بر اساس مفاهیم و ایده ها را از سیاست های بین فردی که معمولاً متمرکز بر شخصیت و بدبینانه است، تفکیک کنیم. در حالی که درگیری ایدئولوژیک ممکن است شامل اشتیاق و ناامیدی باشد، اعضا می دانند که تنها هدف تولید بهترین راه حل ممکن است.

Ask follow up

سومین نقص: عدم تعهد

خرید و شفافیت در تصمیم گیری برای تقویت تعهد ضروری است. بدون فرهنگ درگیری صادقانه، افراد ساکت می مانند و کینه می سازند. هدف از درگیری این نیست که به اجماع برسیم. بیشتر افراد منطقی فقط می خواهند شنیده شوند و احساس کنند که نظر آنها در نظر گرفته شده است. این باعث می شود آنها به تصمیم گروه بپیوندند حتی وقتی علیه آن رای داده اند. تیم های بزرگ تصمیمات روشنی می گیرند، حتی وقتی ابهام بالاست. تیم های اجرایی باید در حتی جزئیات کوچکترین کاملاً هماهنگ باشند. شکاف های کوچک بین مدیران اجرایی زمانی که به کارمندان می رسند، به گرفتاری های عظیم تبدیل می شوند.

Ask follow up

چهارمین نقص: اجتناب از مسئولیت پذیری

شواهد این نقص، تحمل استانداردهای کم عملکردی از اعضای تیم است. فقط تیم هایی که موفق به خرید کامل می شوند، تلاش می کنند تا یکدیگر را مسئولیت پذیر کنند. این هنوز هم سخت است زیرا چالش همکاران مشکل است و افراد تمایل دارند از ناراحتی خودداری کنند.اما عدم پاسخگویی فقط باعث تخریب روابط و ساییدگی استانداردهای گروه می شود. تیم های بزرگ با مسئولیت پذیری نسبت به یکدیگر، روابط شخصی را بهبود می بخشند. بهترین راه برای حفظ استانداردهای بالای عملکرد، فشار همتایان است.

Ask follow up

نقص نهایی: عدم توجه به نتایج

این گرایش اعضا به جستجوی توجه فردی به نفع نتایج جمعی است. نشانه این موضوع، مسائل وضعیت و اگو در تیم ها است. پیترسون روشن کرد که نقش او ایجاد بهترین تیم ممکن و نه فقط بهبود شغل افراد اجرایی است. این به معنی این نیست که اعضای تیم نباید اگو داشته باشند. اگوهای آنها باید به نتیجه واضح پیروزی یک سازمان متصل باشد. تیم هایی که می توانند این کار را انجام دهند، مزیت برتری نسبت به گروه های بازیکنان مستقل دارند. سازمان ها این کار را با ایجاد تعریف واضحی از موفقیت جمعی انجام می دهند. این هدف نباید مالی باشد و باید به چیزی که سازمان روزانه انجام می دهد مرتبط باشد. عدم وضوح در مورد اهداف جمعی باعث می شود فضای سیاسی شود. گروهی سیاسی است وقتی افراد کلمات و اعمال خود را بر اساس اینکه چگونه می خواهند دیگران واکنش نشان دهند انتخاب می کنند به جای اینکه بر اساس آنچه می اعتقاد دارند عمل کنند.

Ask follow up

آرنای مبارزه

جلسات مرکزی آرنای مبارزه هستند. پیترسن تأکید کرد که توانایی درگیری در بحث های بی فیلتر، آینده DecisionTech را حتی بیشتر از محصولات یا شراکت های آن تعیین خواهد کرد. او به آنها اطمینان داد که از این پس، هر جلسه با مبارزه بارگیری خواهد شد و اگر چیزی برای بحث وجود نداشت، جلسات لغو خواهد شد. در دو ساعت بعد، تیم DecisionTech این گام را با تصمیم گیری در مورد هدف برجسته تکی سال اعمال کرد.

Questions and answers

How can the lessons from "The Five Dysfunctions of a Team" be applied in today's business environment?

View answer

The lessons from "The Five Dysfunctions of a Team" can be applied in today's business environment in several ways. Firstly, it emphasizes the importance of trust among team members. This can be fostered through vulnerability-based trust where team members feel comfortable admitting mistakes and weaknesses. Secondly, the book highlights the need for healthy conflict, which is essential for making sound decisions. Thirdly, it underscores the importance of commitment, where all team members buy into decisions even if they initially disagreed. Fourthly, it stresses the need for accountability, where team members hold each other accountable for their actions. Lastly, it points out the need for a focus on results, where the team's collective results are prioritized over individual success.

How do the theories presented in "The Five Dysfunctions of a Team" challenge existing paradigms or practices in team management?

View answer

The Five Dysfunctions of a Team" by Patrick Lencioni presents a new paradigm in team management by identifying five key areas where teams often struggle: absence of trust, fear of conflict, lack of commitment, avoidance of accountability, and inattention to results. Traditional team management often overlooks these dysfunctions, focusing more on individual performance and less on team dynamics. Lencioni's model challenges this by emphasizing the importance of trust, healthy conflict, commitment to decisions, accountability among peers, and collective focus on results. This approach encourages leaders to address the root causes of dysfunction in their teams and to foster a more collaborative and effective working environment.

View all questions

Ask follow up

بعضی از اعضا گفتند که تمرکز باید بر روی افزایش سهم بازار باشد. مارتین گیلمور، رئیس فناوری، برای بهبود محصول می زد. پیترسون دیگران را تشویق کرد تا این استدلال ها را چالش کنند. پس از یک بحث، گروه به نظر می رسید به دست یابی به مشتریان برجسته به عنوان هدف اصلی خود همگرا شده اند. سپس پیترسون از آنها خواست تا هدف را کمی بیان کنند. پاسخ های گروه از 10 تا 30 متغیر بود. پیترسون با تعیین هدف 18 مشتری جدید، گفتگو را بست. در ساعت بعد، آنها به تحلیل آنچه بخش های بازاریابی، مالی، مهندسی و غیره باید برای دستیابی به این هدف انجام دهند، پرداختند. برای اولین بار، تیم DecisionTech در یک جلسه بحث جدی داشت و بر یک برنامه عملی توافق کرد.

Ask follow up

رفتار مخرب

در روزهایی پس از خارج از سایت، فضای دفتر به سرعت به حالت عادی قدیم برگشت. نیک فارل، مدیر عامل، یک جلسه برای بحث در مورد یک احتمال خرید دعوت کرده بود. بیشتر اعضا مشکوک بودند. وقتی پیترسون یادآوری کرد که ببه باید در آنجا باشد، فارل به طور طعنه آمیز گفت که او هیچ ارزش افزوده ای نخواهد داشت. پیترسون صبر خود را حفظ کرد.او ادامه داد و نگرانی خود را از اینکه یک اکتساب جدید سیاست های تیم را تشدید خواهد کرد، بیان کرد. فارل به شدت به پیترسون پاسخ داد و به او گفت که در مورد کسب و کار "هیچ ایده ای" ندارد. پیترسون می دانست که باید این رفتار مخرب را متوقف کند. او از گروه خواست تا او و فارل را تنها بگذارند.

Questions and answers

How is the theme of "The Five Dysfunctions of a Team" relevant to contemporary issues and debates in team management?

View answer

The theme of "The Five Dysfunctions of a Team" is highly relevant to contemporary issues and debates in team management. The book addresses common problems that teams face, such as lack of trust, fear of conflict, lack of commitment, avoidance of accountability, and inattention to results. These dysfunctions are prevalent in many modern organizations. The book provides practical solutions to overcome these dysfunctions, making it a valuable resource for team leaders and managers. It emphasizes the importance of open communication, trust, and mutual accountability in a team, which are crucial aspects in today's collaborative work environment.

Can you elaborate on a key topic or framework explained in The Five Dysfunctions of a Team?

View answer

The Five Dysfunctions of a Team by Patrick Lencioni presents a model to overcome common issues that hinder team performance. The five dysfunctions are: Absence of Trust, Fear of Conflict, Lack of Commitment, Avoidance of Accountability, and Inattention to Results.

1. Absence of Trust: This is when team members are reluctant to be vulnerable and open up about their mistakes and weaknesses. It can be overcome by fostering an environment of mutual respect and understanding.

2. Fear of Conflict: Teams that lack trust are incapable of engaging in unfiltered, passionate debate about key issues, causing situations where team conflict can easily turn into personal attacks.

3. Lack of Commitment: Without conflict, it is difficult for team members to commit and buy-in to decisions, resulting in an environment where ambiguity prevails.

4. Avoidance of Accountability: When teams don't commit, there's an ambiguity about direction and priorities, and thus, team members naturally hesitate to call their peers on actions and behaviors that seem counterproductive to the team's performance.

5. Inattention to Results: This occurs when team members put their individual needs and goals ahead of the team and company.

The book suggests that teams can overcome these dysfunctions by being open and honest, engaging in healthy conflict, committing to decisions, holding each other accountable, and focusing on collective results.

View all questions

Ask follow up

پیترسون با آرامش به فارل گفت که باید مسائلی را که با هم تیمی ها دارد به شخص مربوطه یا خود او بگوید. فارل با این استدلال پاسخ داد که در DecisionTech کاری برای انجام دادن ندارد. کاترین وارد می شود تا بپرسد آیا این اکتساب در مورد فارل است و نه DecisionTech. فارل اعتراف کرد که احساس کاملاً بی استفاده شدن می کند، خانواده اش را به نیمه راه کشور منتقل کرده و به طور بی حیاتی می بیند که همکارانش شرکت را بهم می ریزند. پیترسون از او به صراحت خواست تا تمرکز خود را بر چیزی که برای او مهم است قرار دهد: کمک به تیم برای برد یا رشد کاری خود. فارل اتاق را ترک کرد.

Questions and answers

How does 'The Five Dysfunctions of a Team' challenge existing paradigms or practices in team building and management?

View answer

'The Five Dysfunctions of a Team' by Patrick Lencioni challenges the traditional paradigms of team building and management by presenting a model that focuses on overcoming five common dysfunctions that teams face. These dysfunctions include absence of trust, fear of conflict, lack of commitment, avoidance of accountability, and inattention to results. Instead of focusing on individual skills and roles, Lencioni emphasizes the importance of trust, constructive conflict, commitment, accountability, and results-oriented approaches in team building and management. This approach challenges the conventional wisdom that teams are simply a collection of individuals with specific roles and responsibilities.

How does the story of the CEO who reorganized a broken executive team in "The Five Dysfunctions of a Team" relate to contemporary issues in team management?

View answer

The story of the CEO in "The Five Dysfunctions of a Team" is highly relevant to contemporary issues in team management. It highlights the importance of overcoming common team dysfunctions such as lack of trust, fear of conflict, lack of commitment, avoidance of accountability, and inattention to results. The CEO's approach to reorganizing a broken executive team demonstrates the need for strong leadership, open communication, and the willingness to address and resolve conflicts. This is particularly relevant in today's business environment where effective team management is crucial for success.

View all questions

Ask follow up

در جلسه کارکنان بعد از ظهر، فارل برای توهین به ببه عذرخواهی کرد و اعتراف کرد که انگیزه او پشت معامله بیشتر در مورد احساس بی استفاده بودن او در DecisionTech بود. او با فروتنی درخواست کمک کرد تا راهی برای کمک بیشتر پیدا کند. در حالی که تیم در حال هضم کلمات فارل بود، پیترسون اعلام کرد. رئیس فروش آنها شب قبل استعفا داده بود. ببه یاد همه را از اینکه فارل قبلاً یک تیم فروش را رهبری کرده بود، آورد. جف شانلی، رئیس توسعه کسب و کار، این بیانیه را تایید کرد و بعد از لحظه ای تردید، فارل موافقت کرد.

Ask follow up

سازماندهی مجدد منابع

در جلسه دوم خارج از محل کار، سوال ناراحت کننده ای مطرح شد. آیا تیم DecisionTech منابع خود را در مکان درست برای دستیابی به هدف بزرگ خود قرار می دهد؟ گیلمور با اصرار می گفت که سرمایه گذاری در فناوری برای یک شرکت محصول بسیار حیاتی است. جان مرسینو، مدیر مالی ارشد، از تمرکز محصول او قدردانی کرد و به آرامی از گیلمور دعوت کرد تا بهترین توزیع منابع برای دستیابی به هدف جمعی را بررسی کند. با تشویق پیترسون، تیم دو ساعت بعدی را به بحث سخت در مورد این سوال صرف کرد. همه چندین بار موقف خود را تغییر دادند. در نهایت، شانلی پیشنهاد کرد یک خط محصول آینده را قطع کنند و یکی دیگر را به مدت شش ماه تاخیر اندازند. مهندسان می توانستند دوباره آموزش ببینند و برای کمک به نمایندگان فروش با نمایش محصول استخدام شوند. در عرض چند دقیقه، اجماع نظر شکل گرفت و برنامه زمانی برای اجرا رسم شد. گروه اکنون به اندازه کافی هدف جمعی را می پیش داشت تا بتواند بخش های خود را کوچک کند.

Ask follow up

یک عضو دیگر ترک می کند

در جلسه بعد از ناهار، فارل از همه خواست تا تاریخ ها را برای یک جلسه آموزشی دو روزه برای فروشندگان مسدود کنند. ببه باور نکرد و به طور طعنه آمیز از همه خواست تا به جلسه بازاریابی محصول او بروند. بعداً، او به طور خودراضی نسخه های تمام شده بروشورهای محصول را به اشتراک گذاشت. در حالی که آنها با کیفیت بالا بودند، فارل ناامید بود زیرا فروشندگان او که در حال تحقیق مشتری بودند مشورت نشده بودند.ببه به وضوح نشان داد که فکر نمی کند این مورد لازم است. پیترسن می دانست ببه تأثیر مخربی دارد و باید برود. او جلسه را رد کرد و از ببه خواست که بماند. پیترسن نفس عمیقی کشید و به ببه گفت که او برای تیم مناسب نیست - او همکاران خود را احترام نمی گذاشت، با آنها باز نمی شد و بر همه تأثیر ناامید کننده داشت. پس از یک درگیری، ببه رفت. DecisionTech هر دو سرپرست فروش و بازاریابی خود را در طول یک ماه از دست داد.

Ask follow up

مدیریت موفقیت فردی

همه شوکه شدند. برخی از کیفیت کار ببه تحسین کردند. دیگران اگر بعدی باشند تعجب کردند. پیترسن با روایت داستانی از دوران اولیه کار خود که در آن یک بخش کوچک از تحلیلگران مالی را مدیریت می کرد، پاسخ داد. فرد بیشتر از سایر تحلیلگران تلاش می کرد. اما هیچ کس نمی توانست او را تحمل کند. پیترسن بهترین اجراکننده خود را مورد انتقاد قرار نداد. خروجی تیم شروع به کاهش کرد و اخلاق به سرعت افت کرد. اما پیترسن فرد را برای سهم فردی او ترفیع داد.

Questions and answers

How can a startup use the key topics covered in "The Five Dysfunctions of a Team" to grow?

View answer

A startup can use the key topics covered in "The Five Dysfunctions of a Team" to grow by addressing the five dysfunctions: absence of trust, fear of conflict, lack of commitment, avoidance of accountability, and inattention to results. By building trust, startups can foster open communication and collaboration. Encouraging healthy conflict can lead to better ideas and solutions. Ensuring commitment means all team members are aligned with the startup's goals. Holding each other accountable ensures everyone is doing their part, and focusing on results keeps the team goal-oriented. Addressing these dysfunctions can lead to a more effective and efficient team, which is crucial for a startup's growth.

How has 'The Five Dysfunctions of a Team' influenced corporate strategies or business models?

View answer

'The Five Dysfunctions of a Team' by Patrick Lencioni has significantly influenced corporate strategies and business models by highlighting the importance of team dynamics in achieving organizational goals. The book presents a model to overcome the five dysfunctions - absence of trust, fear of conflict, lack of commitment, avoidance of accountability, and inattention to results. Many corporations have adopted these principles to build effective teams, foster open communication, and promote accountability and commitment among team members. This has led to improved team performance, increased productivity, and ultimately, a more successful business model.

View all questions

Ask follow up

در طی چند هفته، سه نفر از هفت تحلیلگر او کار را ترک کردند و بخش به آشوب افتاد. مدیر پیترسن او را اخراج کرد. وقتی فرد چند هفته بعد کار را ترک کرد، عملکرد به طور قابل توجهی بهبود یافت حتی اگر تیم تحلیلگران کمتری داشت. این رفتار فرد نبود بلکه تحمل پیترسن از رفتار او بود که به او تیم را هزینه داد. پیترسن با گفتن اینکه او ببه را رها کرد زیرا نمی خواست بقیه کارمندان فعلی DecisionTech را از دست بدهد، خلاصه کرد. همه به نظر می رسید متوجه شدند.

Ask follow up

تغییر مسیر

طی دو هفته بعد، پیترسن با تیم بر روی رفتار آنها سخت کار کرد. این بار، همه به نظر می رسید احساس هدف جمعی را به اشتراک می گذارند. در جلسه آخر خارج از محل کار، مردم احساس کردند که به عنوان یک تیم پیشرفت کرده اند. در جلسات، تیم ها با روح همکاری و درگیری سالم با هم کار کردند. در طول استراحت، آنها با یکدیگر وقت گذراندند. در طی سال بعد، فروش شرکت به طور قابل توجهی افزایش یافت و DecisionTech اهداف درآمد خود را برای سه از چهار فصل برآورده کرد. کارکنان در نهایت تبدیل به یک تیم شدند.

Ask follow up

یک جعبه ابزار برای مقابله با پنج نقص

در اینجا جعبه ابزار و مدل رفتاری است که پیترسن برای مقابله با هر یک از پنج نقص به طور موثر استفاده کرد.

نقص 1: عدم اعتماد

• تاریخچه های شخصی - یک تمرین سریع 30 دقیقه ای تاریخچه شخصی که شامل پاسخ دادن به چند سوال شخصی غیر مزاحم است و کمک می کند تا اعضای تیم در سطح عمیق تری با یکدیگر ارتباط برقرار کنند.
• مهمترین مشارکت تک - از اعضای تیم بخواهید که مهمترین مشارکتی را که همکارانشان به تیم می کنند و یک منطقه که باید در آن بهبود یابند، شناسایی کنند. اعضا پاسخ های خود را به اشتراک می گذارند، با تمرکز بر یک نفر در یک زمان. با رهبر تیم شروع کنید.
• سبک های شخصیتی و پروفایل های ترجیح رفتاری - ابزارهایی مانند شاخص نوع مایرز-بریگز در قادرسازی اعضای تیم برای داشتن همدلی بیشتر برای یکدیگر بسیار موثر هستند. این ابزارها بدون قضاوت و بر اساس تحقیق هستند. آنها نیاز به مشاور دارند و حدود چهار ساعت طول می کشند.
• پیگیری - در حالی که این ابزارها تأثیر کوتاه مدت قابل توجهی دارند، باید همراه با پیگیری های منظم باشند. سستی می تواند منجر به فرسایش اعتماد در تیم های قوی شود.
• نقش رهبر - برای ساختن اعتماد، یک رهبر باید ابتدا آسیب پذیری را نشان دهد. این نیاز به ریسک از دست دادن چهره در مقابل تیم و ایجاد محیطی دارد که آسیب پذیری را مجازات نکند. تظاهر به آسیب پذیری یکی از راحت ترین راه ها برای از دست دادن اعتماد است.

نقص 2: ترس از درگیری

اولین گام، پذیرش این است که درگیری مفید است. تا زمانی که برخی اعضا باور دارند که درگیری غیر ضروری است، احتمال کمی وجود دارد که این اتفاق بیفتد.

• استخراج - یک عضو نقش "استخراج کننده درگیری" را در بحث ها بر عهده می گیرد تا اختلافات مدفون را به سطح بیاورد و به اعضای تیم کمک کند تا از طریق این مسائل کار کنند.
• اجازه در زمان واقعی - اعضا باید یکدیگر را مربیگری کنند تا از بحث سالم بازنگری نکنند. راه ساده ای برای این کار این است که زمانی که کسی ناراحت است را تشخیص دهید و به آنها یادآوری کنید که آنچه در حال انجام است ضروری است. این یک تکنیک بسیار موثر برای خالی کردن تنش در یک تبادل مفید و چالش برانگیز است که به شرکت کنندگان اعتماد به نفس برای ادامه می دهد. پیام را در پایان جلسه تکرار کنید.
• نقش رهبر - رهبران احساس نیاز می کنند تا اعضا را از آسیب محافظت کنند، که اغلب منجر به قطع زودهنگام اختلافات بدون اجازه دادن به اعضا برای توسعه مهارت های مدیریت درگیری می شود. رهبران باید خودداری کنند و اجازه دهند تا یک راه حل به طور طبیعی رخ دهد.

نقص 3: عدم تعهد

• پیام رسانی آبشاری - در پایان هر جلسه، تصمیمات کلیدی را مرور کنید و در مورد آنچه باید ارتباط داده شود توافق کنید. این اطمینان حاصل می کند که در مورد اقدامات قابل اجرا کلیدی و چیزهایی که باید محرمانه نگه داشته شوند، وضوح وجود دارد.
• تعیین مهلت - مهلت های واضحی را تعیین کنید که بر اساس آن تصمیمات اتخاذ خواهند شد و به شدت به آنها پایبند باشید تا ابهام را کاهش دهید و تعهد را افزایش دهید.
• نقش رهبر - رهبران باید راحت با تصمیماتی باشند که ممکن است اشتباه باشند. آنها باید به طور مداوم مردم را به سمت بستن مسائل و رعایت برنامه ها هدایت کنند.

نقص 4: عدم پذیرش مسئولیت

• اهداف و استانداردها را عمومی کنید - برای اعضا آسانتر است که مسئولیت همدیگر را بپذیرند اگر واضح باشد که تیم چه باید بدست آورد و چه کسی باید برای موفقیت تحویل دهد. اهداف و استانداردهای رفتاری باید عمومی شوند.
• بررسی های ساده و منظم پیشرفت - ایجاد یک فرآیند بازخورد ساختارمند لازم است تا کمک کند اعضای تیم به طور منظم احساسات خود را به هم تیمی های خود ارتباط دهند.
• نقش رهبر - رهبر باید عقب برود و اجازه دهد تیم به عنوان مکانیزم اصلی مسئولیت باشد. با این حال، در موارد نادر، زمانی که انضباط تیم شکست می خورد، رهبر باید وارد شود.

نقص 5: عدم توجه به نتایج