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Downloadयदि आप किसी संगठन के हर व्यक्ति को एक ही दिशा में बढ़ने के लिए प्रेरित कर सकते हैं, तो आप किसी भी उद्योग में, किसी भी बाजार में, किसी भी प्रतिस्पर्धा के खिलाफ, किसी भी समय शासन कर सकते हैं। लेकिन लगभग हर संगठन संगठनात्मक राजनीति में अटके हुए टीमों के साथ संघर्ष करता है।
पैट्रिक लेनसिओनी, जिन्होंने सैंकड़ों CEOs और Fortune 500 कंपनियों की टीमों को कोचिंग दी है, एक टीम के पांच दुरुपयोग को पार करने और विश्व स्तरीय टीमों का निर्माण करने के लिए एक शक्तिशाली मॉडल प्रस्तुत करते हैं।
उदाहरण के लिए, एक CEO की कहानी सीखें जिसने एक उच्च प्रोफ़ाइल Silicon Valley कंपनी की टूटी हुई कार्यकारी टीम को पूरी तरह से पुनर्गठित किया, शक्तिशाली अंतर्दृष्टि प्राप्त करें और विश्व स्तरीय टीमों का निर्माण करें।
एक टीम के पांच दुरुपयोग एक नेतृत्व की कहानी है जो वास्तविक कॉर्पोरेट दुनिया में स्थापित है। यह पुस्तक टीमों को पीड़ित करने वाले विघ्नों को उजागर करती है और खुश-अंत वाले कुछ गड़बड़ स्थितियों के माध्यम से उन्हें ठीक करने के लिए व्यावहारिक उपकरण प्रदान करती है।
कैथरीन पीटरसन ने DecisionTech, एक अच्छी वित्तीय स्थिति वाली स्टार्टअप की बागडोर संभाली, जिसमें एक अनुभवी कार्यकारी टीम थी जिसमें दुर्भावनापूर्ण कार्यस्थल की प्रवृत्तियां थीं। चर्चाएं धीमी थीं और बैठकों का समापन इंतजार कर रही थी। दो सप्ताह के बाद, पीटरसन ने दो-दिवसीय कार्यकारी अनुशासन की एक श्रृंखला की घोषणा की। कार्यकारी अधिकारियों को वास्तविक काम से इतना अधिक समय लेने के लिए आपत्ति थी।लेकिन बहुत प्रतिरोध के बाद, उन्होंने सहमत हो गए।
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पीटरसन ने सभा की शुरुआत यह याद दिलाकर की कि वे अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में एक अधिक अनुभवी टीम, अधिक नकद बचत, बेहतर मूल प्रौद्योगिकी और एक अधिक शक्तिशाली बोर्ड ऑफ डायरेक्टर्स के साथ भाग्यशाली हैं। उन्होंने यह दिखाया कि कंपनी आय में पिछड़ी हुई थी क्योंकि टीम कार्यक्षमता हीन थी और डिसिशनटेक की सर्वोच्च प्राथमिकता थी कि अंदर की स्थितियों को सही करना।
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पीटरसन ने आगे बताया कि पांच दोष हैं जिनके कारण टीमें असफल होती हैं।
पहला दोष: विश्वास की कमी
विश्वास टीम के सदस्यों के बीच उनके सहकर्मियों की नीयत अच्छी है, और उनके आसपास संकोच करने की कोई आवश्यकता नहीं है, इस बात की संवेदनशीलता है। महान टीमें गलतियों को मानने, कमजोरियां साझा करने और चिंताएं उठाने से डरती नहीं हैं, बिना किसी प्रतिशोध के डर के। इससे टीम एक-दूसरे की क्षमताओं का उपयोग कर सकती है और काम पर ध्यान केंद्रित कर सकती है, बजाय राजनीतिक होने के। जबकि विश्वास कठिन है, विश्वास की कमी वाली टीमें समूह संवादों को प्रबंधित करने में विशाल मात्रा में समय बर्बाद करती हैं, बैठकों को डरती हैं और जोखिम लेने या सहायता देने में अनिच्छुक रहती हैं। ऐसी टीम का मनोबल कम होता है, और परिवर्तन अधिक होता है। डिसिशनटेक की बैठकों में स्वस्थ विवादों की कमी ने विश्वास की कमी को संकेतित किया।
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Vyaktigat Prashna aur Vyavaharik Parikshan
Petersen ne din ki apni pehli gatividhi shuru ki, har sadasya se paanch gair-hastakshepak vyaktigat prashno ka uttar dene ki anurodh ki. Ek ke baad ek, sadasya apne bachpan ke shauk, apni pehli naukri, janm sthan, aadi ke baare mein khul kar baat karne lage. Lagbhag har uttar mein kuch aisa tha jo anya sadasya pehle apne saathiyon ke baare mein nahi jaante the. Keval pachas minute mein, team ko adhik garmjoshi aur aaram mehsoos hua. Samuh ne agle kuch ghante apne vyavaharik pravrittiyon ki samiksha ki, jo ki nidan parikshano ke aadhar par thi. Aashcharyajanak roop se, garmjoshi bhare vartaalaap shaam tak jaari rahe. Sabhi ne bhag liya, siwaye Michelle Bebe ke, jo akeli baithi thi aur tippaniyon par apni aankhen chakkarane lagi.
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Petersen ne dusre din ki shuruat sabse bade bal aur sabse badi kamzori par manan karne ke liye sabhi se anurodh karke ki, jo ki DecisionTech par prabhav dal rahi thi. Unhone pehle swa-volunteer kiya, aur dheere-dheere anya logon ne bhi follow kiya, har vyakti thoda sa adhik maanadaand badhata hua, jabki Bebe ne satah ke uttar diye aur kathor tippaniyan ki.
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Dusra virodhabhas: sangharsh se bhay
Peterson ne dusre virodhabhas par aage badha. Vishwas ke bina, samuh khul kar aur rachnatmak sangharsh mein shaamil nahi hoga kyonki ve kritrim samanjasya ki suraksha karne ke liye vyakul hain. Ek team jo khul kar bahas karti hai, vah ek aisi samuh se bahut behtar hai jahan sadasya galat samanjasya ki suraksha karne ke liye apni raay aur chinta ko rokte hain.ये टीमें मुद्दों को त्वरित और पूरी तरह से हल करती हैं और गर्मागर्म बहसों से कोई अवशेष भावनाओं के साथ उभरती हैं। विडंबना यह है कि वे टीमें जो संघर्ष से बचती हैं, वे खतरनाक तनाव बनाती हैं। यह महत्वपूर्ण है कि उत्पादक वैचारिक संघर्ष को अवधारणाओं और विचारों के आधार पर व्यक्तिगत राजनीति से अलग किया जाए, जो आमतौर पर व्यक्तित्व केंद्रित और दुष्टात्मा होती है। जबकि वैचारिक संघर्ष में जुनून और फ्रस्ट्रेशन शामिल हो सकते हैं, सदस्य जानते हैं कि इसका एकमात्र उद्देश्य सबसे अच्छा संभव समाधान उत्पन्न करना है।
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तीसरी कमजोरी: प्रतिबद्धता की कमी
निर्णय लेने में खरीदारी और स्पष्टता प्रतिबद्धता को बढ़ावा देने के लिए आवश्यक हैं। ईमानदार संघर्ष की संस्कृति के बिना, लोग चुप रहते हैं और आक्रोश बनाते हैं। संघर्ष का लक्ष्य सहमति प्राप्त करना नहीं है। अधिकांश योग्य लोग बस सुने जाना चाहते हैं और महसूस करना चाहते हैं कि उनकी राय का विचार किया गया था। यह उन्हें समूह के निर्णय में खरीदारी करने के लिए बनाता है, भले ही उन्होंने इसके खिलाफ मतदान किया हो। महान टीमें स्पष्ट निर्णय लेती हैं, भले ही उच्च अस्पष्टता हो। कार्यकारी टीमें को छोटी-छोटी विवरणों पर पूरी तरह से संरेखित होना चाहिए। कार्यकारी लोगों के बीच छोटे अंतर कर्मचारियों तक पहुंचने पर खाई बन जाते हैं।
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चौथी कमजोरी: जवाबदेही से बचना
इस कमजोरी का प्रमाण टीम सदस्यों से कम प्रदर्शन के मानकों को सहन करना है। केवल वही टीमें एक दूसरे को जवाबदेह रखने की कोशिश करेंगी जो पूरी तरह से खरीदारी प्राप्त करती हैं।यह अभी भी कठिन है क्योंकि साथियों को चुनौती देना समस्याग्रस्त है, और लोग असुविधा से बचना चाहते हैं। लेकिन जवाबदेही की कमी केवल संबंधों को खराब करती है और समूह के मानकों को क्षीण करती है। महान टीमें एक-दूसरे को जवाबदेह रखकर व्यक्तिगत संबंधों में सुधार करती हैं। प्रदर्शन के उच्च मानकों को बनाए रखने का सबसे अच्छा तरीका साथी दबाव है।
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अंतिम दोष: परिणामों की अनदेखी
यह सदस्यों की प्रवृत्ति होती है कि वे सामूहिक परिणामों की बजाय व्यक्तिगत ध्यान की तलाश करते हैं। इसका संकेत टीमों में स्थिति और अहंकार मुद्दे होते हैं। पीटरसन ने यह स्पष्ट कर दिया था कि उनका कार्य सिर्फ व्यक्तिगत कार्यकारी की करियर को बेहतर बनाने के बजाय सबसे अच्छी टीम बनाना था। इसका मतलब यह नहीं है कि टीम के सदस्यों को अहंकार नहीं होना चाहिए। उनके अहंकार को संगठन की जीत के स्पष्ट परिणाम से जोड़ना चाहिए। जो टीमें इसे करने का तरीका निकालती हैं, उनके पास व्यक्तिगत रूप से प्रतिभाशाली खिलाड़ियों के समूह के मुकाबले में बेहतर लाभ होता है। संगठन इसे सामूहिक सफलता की स्पष्ट परिभाषा बनाकर करते हैं। यह लक्ष्य वित्तीय नहीं होना चाहिए और इसे संगठन द्वारा रोजाना किए जाने वाले किसी कार्य से जोड़ना चाहिए। सामूहिक लक्ष्यों के बारे में स्पष्टता की कमी माहौल को राजनीतिक बनाती है। एक समूह तब राजनीतिक होता है जब लोग शब्दों और कार्यों का चयन इस आधार पर करते हैं कि वे चाहते हैं कि दूसरे कैसे प्रतिक्रिया करें, बजाय इसके कि वे क्या विश्वास करते हैं।
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बैठकें संघर्ष का केंद्रीय अखाड़ा होती हैं।पीटरसन ने बल दिया कि अपरिच्छन्न बहस में भाग लेने की क्षमता DecisionTech के भविष्य को उसके उत्पादों या साझेदारियों से अधिक निर्धारित करेगी। उन्होंने उन्हें आश्वस्त किया कि, अब से, प्रत्येक बैठक संघर्ष से भरी होगी, और अगर बहस के लिए कुछ नहीं होगा, तो बैठकें रद्द कर दी जाएंगी। अगले दो घंटों में, DecisionTech टीम ने इस कदम को अपनाया ताकि वे वर्ष के लिए अपना एकल परिपूर्ण लक्ष्य तय कर सकें।
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कुछ सदस्यों ने कहा कि ध्यान बाजार हिस्सेदारी को बढ़ाने पर होना चाहिए। मुख्य प्रौद्योगिकी अधिकारी मार्टिन गिलमोर ने उत्पाद सुधार के पक्ष में बैट की। पीटरसन ने अन्य लोगों को इन तर्कों को चुनौती देने के लिए प्रेरित किया। बहस के बाद, समूह लगता था कि वे अपने परिपूर्ण लक्ष्य के रूप में मार्की ग्राहकों को प्राप्त करने पर सहमत हो रहे हैं। फिर पीटरसन ने उनसे लक्ष्य को मात्रात्मक बनाने के लिए पूछा। समूह के उत्तर 10 से 30 तक थे। पीटरसन ने 18 नए ग्राहकों के रूप में लक्ष्य निर्धारित करके बातचीत समाप्त की। अगले घंटे में, उन्होंने विश्लेषण करने के लिए नीचे तक ड्रिल किया कि मार्केटिंग, वित्त, इंजीनियरिंग आदि विभागों को इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए क्या करना होगा। पहली बार, DecisionTech टीम ने एक बैठक में जोरदार बहस की और एक क्रियान्वित योजना पर सहमत हुई।
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ऑफसाइट के दिनों के भीतर, कार्यालय का माहौल तेजी से पुराने सामान्य में वापस लौट गया। मुख्य संचालन अधिकारी निक फरेल ने एक संभावित अधिग्रहण पर चर्चा के लिए एक बैठक बुलाई थी। अधिकांश सदस्य संदेहास्पद थे।जब पीटरसन ने उन्हें याद दिलाया कि बेबे वहां होनी चाहिए थी, तो फरेल व्यंगात्मक रूप से बोले कि वह बिल्कुल भी मूल्य नहीं जोड़ेगी। पीटरसन ने अपनी धैर्य बनाए रखा। उन्होंने अपनी चिंता जताई कि एक नयी खरीदारी टीम की राजनीति को और बदतर बना देगी। फरेल ने कठोरता से जवाब दिया, पीटरसन को बताते हुए कि उनके पास "व्यापार के बारे में कोई सूचना नहीं है"। पीटरसन को पता था कि उन्हें इस विनाशकारी व्यवहार को बाहर करना होगा। उन्होंने समूह से कहा कि वे उसे और फरेल को अकेला छोड़ दें।
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पीटरसन ने शांतिपूर्वक फरेल से कहा कि उन्हें टीममेट्स के साथ मुद्दों को संबंधित व्यक्ति या उनके पास ले जाना चाहिए। फरेल ने तर्क करते हुए जवाब दिया कि उनका डिसीजनटेक में कुछ भी करने का कोई संबंध नहीं है। कैथरीन ने बीच में बात करके पूछा कि क्या खरीदारी फरेल के बारे में थी और नहीं डिसीजनटेक के बारे में। फरेल ने माना कि वह पूरी तरह से अधीनस्थ महसूस कर रहे थे, अपने परिवार को देश के आधे रास्ते पर ले जा रहे थे और देख रहे थे कि उनके साथी कैसे कंपनी को बिगाड़ रहे थे। पीटरसन ने उनसे सीधे सवाल किया कि उन्हें क्या महत्वपूर्ण है: टीम की मदद करना या अपने करियर को बढ़ाना। फरेल कमरे से चले गए।
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दोपहर की स्टाफ मीटिंग में, फरेल ने बेबे को अपमानित करने के लिए माफी मांगी और माना कि सौदे के पीछे उनकी प्रेरणा अधिकतर डिसीजनटेक में अधीनस्थ होने की भावना थी। उन्होंने विनम्रतापूर्वक मदद मांगी कि वे अधिक योगदान करने का एक तरीका ढूंढें। जबकि टीम फरेल के शब्दों को समझ रही थी, तब पीटरसन ने एक घोषणा की। उनके सेल्स के प्रमुख ने पिछली रात ही इस्तीफा दे दिया था। बेबे ने सभी को याद दिलाया कि फरेल ने पहले एक सेल्स टीम का नेतृत्व किया था।व्यापार विकास के प्रमुख जेफ शैनली ने इस बयान की सहमति दी, और एक क्षण के संकोच के बाद, फैरेल ने सहमति दी।
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दूसरी बाहरी बैठक में, एक असुविधाजनक प्रश्न उठाया गया। क्या डिसीजनटेक टीम अपने समग्र लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए अपने संसाधनों को सही जगह लगा रही थी? गिलमोर ने दृढ़ता से यह तर्क दिया कि उत्पाद कंपनी के लिए प्रौद्योगिकी में निवेश महत्वपूर्ण है। मुख्य वित्तीय अधिकारी जान मेर्सिनो ने उनके उत्पाद केंद्रित दृष्टिकोण की सराहना की और नरमता से गिलमोर को सामूहिक लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए संसाधनों के सर्वश्रेष्ठ वितरण का अन्वेषण करने के लिए आमंत्रित किया। पीटरसन की प्रोत्साहन पर, टीम ने अगले दो घंटे इस प्रश्न पर जोरदार चर्चा की। हर कोई अपने स्थिति को कई बार बदलता रहा। अंत में, शैनली ने एक भविष्य की उत्पाद लाइन को काटने और दूसरे को छह महीने के लिए देरी करने का सुझाव दिया। इंजीनियरों को पुनः प्रशिक्षित किया जा सकता था और वे उत्पाद प्रदर्शनों में बिक्री प्रतिनिधियों की सहायता करने के लिए तैनात किए जा सकते थे। कुछ ही मिनटों में, एक सहमति बन गई, और कार्यान्वयन के लिए एक समयरेखा तैयार की गई। समूह अब सामूहिक लक्ष्य को पर्याप्त रूप से प्राथमिकता देने के लिए अपने स्वयं के विभागों को छोटा कर रहा था।
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दोपहर की बैठक के दौरान, फैरेल ने सभी से बिक्री करने वालों के लिए दो-दिवसीय प्रशिक्षण सत्र के लिए तारीखें ब्लॉक करने का अनुरोध किया। बेबे विश्वासघाती थी और व्यंगात्मक रूप से सभी से अपनी उत्पाद विपणन बैठक में उपस्थित होने का अनुरोध किया। बाद में, उसने उत्पाद ब्रोशर की समाप्त प्रतियाँ स्वयंसंतुष्ट रूप से साझा कीं।जबकि वे उच्च गुणवत्ता वाले थे, फरेल निराश थे क्योंकि उनके विपणन कर्मचारी जो ग्राहक अनुसंधान कर रहे थे, उनसे परामर्श नहीं किया गया था। बेबे ने स्पष्ट कर दिया था कि उसे लगता था कि इसकी आवश्यकता नहीं थी। पीटरसन को पता था कि बेबे का प्रभाव विनाशकारी हो रहा था और उसे जाना चाहिए। उन्होंने बैठक को खत्म कर दिया और बेबे से कहा कि वह वहां रुके। पीटरसन ने गहरी सांस ली और बेबे से कहा कि वह टीम के लिए अच्छी नहीं थी - उन्होंने अपने सहयोगियों का सम्मान नहीं किया, उनसे खुलकर बात नहीं की और सभी पर निरुत्साहित करने वाला प्रभाव डाला। एक टकराव के बाद, बेबे चली गई। डिसीजनटेक ने अपने दोनों विपणन और विपणन के प्रमुखों को एक महीने के भीतर खो दिया था।
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सभी को चौंका दिया। कुछ लोगों ने बेबे के काम की गुणवत्ता की प्रशंसा की। दूसरे यह सोच रहे थे कि क्या वे अगले हैं। पीटरसन ने अपने प्रारंभिक करियर की एक कहानी सुनाकर जवाब दिया जहां उन्होंने वित्तीय विश्लेषकों का एक छोटा विभाग प्रबंधित किया। फ्रेड अन्य विश्लेषकों की तुलना में अधिक मेहनत करता था। लेकिन कोई उसे सहन नहीं कर सकता था। पीटरसन ने अपने शीर्ष प्रदर्शक की आलोचना नहीं की। टीम का उत्पादन शुरू हो गया, और मनोबल तेजी से कम हो गया। लेकिन पीटरसन ने फ्रेड को उसके व्यक्तिगत योगदान के लिए पदोन्नत किया।
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कुछ ही सप्ताहों में, उनके सात विश्लेषकों में से तीन ने इस्तीफा दे दिया, और विभाग में अराजकता छा गई। पीटरसन के प्रबंधक ने उन्हें निकाल दिया। जब फ्रेड ने कुछ सप्ताह बाद इस्तीफा दे दिया, तो प्रदर्शन ने बहुत बढ़ोतरी की, हालांकि टीम में कम विश्लेषक थे। यह फ्रेड का व्यवहार नहीं था, बल्कि पीटरसन की उसके व्यवहार की सहनशीलता थी जिसने उसे टीम की कीमत चुकानी पड़ी।पीटरसन ने अंत में कहा कि उन्होंने बेबे को जाने दिया क्योंकि उन्हें डिसीजनटेक के वर्तमान कर्मचारियों को खोना नहीं था। प्रत्येक व्यक्ति को यह समझने में प्रतीत हुआ।
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अगले दो सप्ताहों में, पीटरसन ने टीम के साथ उनके व्यवहार पर कठिनाई से काम किया। इस बार, प्रत्येक व्यक्ति को साझा उद्देश्य की भावना प्राप्त हुई। अंतिम बाहरी बैठक में, लोगों को लगा कि वे एक टीम के रूप में आगे बढ़े हैं। बैठकों में, टीमें सहयोग और स्वस्थ संघर्ष की भावना में साथ काम करती थीं। ब्रेक के दौरान, वे एक-दूसरे के साथ समय बिताते थे। अगले वर्ष, कंपनी की बिक्री ने बहुत तेजी से बढ़ी, और डिसीजनटेक ने चारों तिमाही में से तीन के लिए अपने राजस्व लक्ष्यों को पूरा किया। स्टाफ अंततः एक टीम बन गया था।
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यहां पीटरसन द्वारा प्रयोग की गई उपकरणकिट और व्यवहारिक मॉडल हैं जो पांच दोषों को प्रभावी रूप से संभालने में सहायता करते हैं।
दोष 1: विश्वास की कमी
दोष 2: संघर्ष से डर
पहला कदम मानना है कि संघर्ष उत्पादक है। जब तक कुछ सदस्यों का मानना है कि संघर्ष अनावश्यक है, इसका होने की संभावना बहुत कम है।
दोष 3: प्रतिबद्धता की कमी
कार्य विरोधी 4: जिम्मेदारी से बचना
कार्य विरोधी 5: परिणामों की अनदेखी
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