Execution: The Discipline of Getting Things Done

Zusammenfassung

Wie lässt sich Strategie in Ergebnisse umsetzen? Ausführung ist sowohl eine Organisationskultur als auch ein spezifisches Verhaltensset. Führungskräfte müssen aktiv und intensiv an drei zentralen, miteinander verknüpften Prozessen beteiligt sein - dem Personalführungsprozess, dem Strategieprozess und dem Betriebsprozess.

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In Execution: The Discipline of Getting Things Done teilen die Autoren Ram Charan und der ehemalige Honeywell-CEO Larry Bossidy Führungsstrategien darüber, wie man Macher einstellt, die andere motivieren, schnell Entscheidungen treffen, Dinge durch Delegation erledigen und nachverfolgen. Geschäftsführer, die die Realität von Märkten, Kunden und Ressourcen verstehen, müssen den Strategieprozess besitzen und den Betriebsprozess nutzen, um neue Programme zu entwerfen und Leistung an Anreize zu knüpfen. Diese drei Kernprozesse sind die Grundlage des Wettbewerbsvorteils.

Questions and answers

What are good questions to ask about the current culture when trying to identify what needs to change?

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Here are some good questions to ask when trying to identify what needs to change in the current culture:

1. What are the core values of our organization and how well are they being lived out in our daily operations?
2. How do our employees feel about the company's culture? Are they satisfied, or are there areas they feel need improvement?
3. How does our culture align with our business strategy and goals?
4. How does our culture influence our decision-making processes?
5. How does our culture support or hinder innovation and creativity?
6. How does our culture impact our customer relationships and service delivery?
7. How does our culture affect employee engagement, productivity, and retention?
8. Are there any behaviors or practices that are counterproductive to our culture?

Remember, culture change is a strategic process and requires a deep understanding of the existing culture, clear vision for the future, and strong leadership to drive the change.

What is good cultural change?

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Good cultural change in an organization refers to a shift in the values, attitudes, and behaviors of the company that leads to a more positive and productive environment. This could involve promoting diversity and inclusion, encouraging innovation and creativity, fostering open communication, or emphasizing customer satisfaction.

It's important to note that good cultural change is not a one-time event, but a continuous process that requires commitment from all levels of the organization. It often involves changing long-held beliefs and practices, which can be challenging.

However, when done correctly, cultural change can lead to improved employee morale, increased productivity, and a stronger competitive advantage. It can also make the company more attractive to potential employees and customers.

Remember, the key to successful cultural change is to ensure that it aligns with the company's mission, vision, and strategic goals.

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Top 20 Erkenntnisse

1. Der Prozess zur Schaffung einer Ausführungskultur ähnelt dem Six-Sigma-Prozess zur kontinuierlichen Verbesserung. Führungskräfte suchen ständig nach Abweichungen von den gewünschten Toleranzniveaus in der Ausführung in Bereichen wie Gewinnmargen bis hin zu Beförderungen. Sie schließen die Lücke schnell und setzen die Messlatte für die gesamte Organisation höher. Wie Six Sigma funktioniert die Ausführung nur, wenn die Menschen sie kontinuierlich praktizieren.
2. Führungskräfte, die ausführen, präsidieren nicht. Sie führen aktiv. Der Führer, der präsidiert, ist stolz auf einen hands-off-Stil und befasst sich nicht mit Kernproblemen oder konfrontiert Personen, die schlechte Leistungen erbringen. Im Gegensatz dazu sind diejenigen, die aktiv führen, persönlich an den kritischen Details der Ausführung beteiligt. Sie stellen sicher, dass die Menschen die organisatorischen Prioritäten verstehen, Aufgaben zuweisen, nachverfolgen und Menschen fördern und belohnen, die ausführen.
3. Mangelnde Ausführung kann CEOs ihren Job kosten. Allein im Jahr 2000 wurden über 40 CEOs der Top 200 Unternehmen auf der Fortune 500-Liste von ihrem Vorstand entfernt, weil sie nicht das ausführen konnten, was sie zugesagt hatten. 20% der Top-Geschäftsführer in Amerika verloren ihre Jobs nur, weil sie die Kunst der Ausführung nicht beherrschten.
4. Die drei Kernprozesse der Ausführung sind tief miteinander verknüpft. Strategiepläne müssen Personal- und Betriebsrealitäten berücksichtigen. Menschen werden im Licht von strategischen und betrieblichen Plänen ausgewählt und befördert, so dass die Operationen mit den strategischen Zielen und menschlichen Kapazitäten verknüpft werden müssen.
5. Mitarbeiter benötigen eine kleine Anzahl klarer Prioritäten, um gut ausführen zu können. Wenn Sie mit Mitarbeitern sprechen, betonen Sie nur drei oder vier Schlüsselprioritäten, die die Gesamtleistung des Unternehmens beeinflussen werden. Sie müssen täglich Kompromisse eingehen, da es einen Wettbewerb um Ressourcen und Unklarheiten über Entscheidungsrechte gibt. Ohne sorgfältig durchdachte Prioritäten können Menschen in endlose Konflikte geraten.
6. Unternehmen führen nicht aus, weil sie Menschen, die wissen, wie man Dinge erledigt, nicht messen, belohnen oder befördern. Stellen Sie sicher, dass es eine klare prozentuale Differenzierung in Gehältern, Boni und Aktienoptionen zwischen Top-Performern und anderen Mitarbeitern in der gesamten Organisation gibt. Diese Differenzierung schafft Klarheit in der Organisation, dass Ausführung belohnt und respektiert wird.
7. Emotionale Standhaftigkeit gibt Ihnen den Mut, sich unangenehmen Informationen zu öffnen. Sie ermöglicht es Ihnen auch, gegensätzliche Standpunkte zu akzeptieren, mit Leistungsschwachen hart umzugehen und Unklarheiten in einer komplexen Organisation zu bewältigen. Wenige Führungskräfte sind gut in allem, was ihre Rolle verlangt. Emotionale Standhaftigkeit macht Sie mit Ihren Stärken wohl und setzt vor allem Mechanismen in Gang, um Ihre Schwächen zu beheben. Authentizität ist der Schlüssel zur emotionalen Standhaftigkeit.
8. Menschen beobachten das Verhalten eines Führers auf ethische Hinweise. Wenn ein Führer sich anders verhält als er predigt, werden die Besten den Glauben verlieren, und die Schlechtesten werden in seine Fußstapfen treten. In der Zwischenzeit werden die anderen tun, was sie können, um in einer schlammigen ethischen Umgebung zu überleben. Diese toxische Landschaft wird zu einer Barriere, um Dinge zu erledigen.
9. Offene Gespräche sind zentral für die Ausführung. Ehrlichkeit hilft der Organisation, genaue Informationen effektiv zu sammeln, zu verarbeiten und umzugestalten, um Entscheidungen zu treffen. Informalität ist der Schlüssel zu wahrheitsbasierten Dialogen, da sie Fragen einlädt, Mitarbeiter ermutigt, brutale Wahrheiten anstelle von Konsens zu äußern, und kritisches Denken fördert.
10. Die Entwicklung von Führungskräften ist eine Kernkompetenz. Führungskräfte müssen bis zu 40% ihrer Zeit und emotionalen Energie in die Auswahl, Bewertung und Entwicklung von Menschen investieren. Als CEO von AlliedSignal widmete Larry Bossidy jeden Tag 30-40%, um zukünftige Führungskräfte zu führen. Seine Bemühungen schufen eine außergewöhnliche Führungspipeline, die den organisatorischen Erfolg vorantrieb. Diese Kandidaten wurden später CEOs von American Standard, Raytheon, PerkinElmer und W.R Grace.
11. Die meisten Unternehmen suchen nach Führungskandidaten, die Denker und Visionäre sind. Es besteht jedoch wenig Zusammenhang zwischen der Fähigkeit zu denken und der Fähigkeit, gut auszuführen. Um eine Ausführungskultur aufzubauen, müssen Sie den Macher mit nachgewiesener Erfolgsbilanz bei der Ausführung über den Denker mit elitären akademischen Qualifikationen und hohem IQ auswählen. Überprüfen Sie, ob der Kandidat Energie und Begeisterung für die Ausführung anstelle von nur abstrakter Ideenbildung zeigt.
12. Um auszuführen, müssen Sie lernen, wie man Dinge durch andere erledigt. Menschen, die nicht durch andere arbeiten können, reduzieren die Kapazität der Organisation und nutzen nicht die vollen Fähigkeiten ihres Teams. Wenn Sie einen 80-Stunden-Zeitplan arbeiten und andere dazu drängen, dasselbe zu tun, ist dies ein klares Signal dafür, dass Sie lernen sollten, Dinge durch andere zu erledigen.
13. Ein robuster Personalführungsprozess erfüllt drei Dinge. Erstens bewertet er Einzelpersonen genau und in der Tiefe. Zweitens bietet er einen Rahmen zur Identifizierung und Entwicklung des Führungstalents, das zur Ausführung seiner Strategie benötigt wird. Schließlich schafft er eine starke Führungspipeline, um die Nachfolge zu ermöglichen.
14. Der Personalführungsprozess muss mit strategischen Meilensteinen in der nahen (0-2 Jahre), mittleren (2-5 Jahre) und langen Frist (5+ Jahre) verknüpft sein. Führungskräfte schaffen diese Verknüpfung, um sicherzustellen, dass sie die richtige Anzahl und Art von Menschen haben, um ihre Strategie auszuführen. Die Fähigkeit, mittel- und langfristige Meilensteine zu erreichen, hängt erheblich von einer soliden Pipeline beförderbarer Führungskräfte ab.
15. Organisationen müssen robuste Prozesse haben, um die Nachfolgetiefe und das Bindungsrisiko zu analysieren. Die Analyse der Nachfolgetiefe bestimmt, ob ein Unternehmen genügend Kandidaten mit hohem Potenzial hat, um Positionen zu besetzen. Die Analyse des Bindungsrisikos bewertet das Potenzial einer Person für Mobilität und das Risiko, das besteht, wenn sie das Unternehmen verlässt. Wenn die Person ein geschäftskritischer Kandidat mit hohem Risiko ist, wird die Organisation größere Anstrengungen unternehmen, um sie mit Belohnungen und Karrierefortschritten zu halten.
16. Identifizieren Sie kritische Jobs und schaffen Sie Talentpipelines für sie. Kritische Jobs sind solche, die für die erfolgreiche Umsetzung der strategischen Vision der Organisation unerlässlich sind. Diese Jobs sind nicht unbedingt auf hohem Niveau. Für ein Biotech-Unternehmen ist beispielsweise jemand, der eine klinische Studie für ein kritisches Produkt leitet, von entscheidender Bedeutung für die dreijährige Strategie der Organisation. In den mittleren 90er Jahren, als GE als das Unternehmen mit der besten Führungspipeline anerkannt wurde, wurden die Präsidenten der Divisionen zu Bindungsrisiken. Der Personalführungsprozess von GE stellte sicher, dass das Unternehmen die meisten Kandidaten durch finanzielle Belohnungen wie Aktienzuschüsse behielt, die sie erst bei der Pensionierung einlösen konnten. Wenn eine Schlüsselperson ging, bot der Prozess innerhalb von nur 24 Stunden einen Ersatz. Als Larry Johnson, Präsident der GE-Geräteabteilung, seinen Rücktritt ankündigte, ernannte GE am selben Tag einen Nachfolger.
17. Talentbewertungen werden am besten in einer Gruppeneinstellung durchgeführt. Lassen Sie fünf Personen, die den Kandidaten kennen, ihre Beobachtungen teilen, Unterschiede diskutieren und zu einem Schluss kommen.Die vielfältigen Ansichten konvergieren, um ein genaues, objektives und zusammengesetztes Bild der Fähigkeiten des Kandidaten zu erzeugen, weit besser als die Perspektive einer einzelnen Person.
18. Der Strategieprozess muss von denen entworfen und besessen werden, die ihn ausführen werden. Mitarbeiter können durch Datenerfassung und -analyse helfen. Dennoch muss die Substanz und das Detail der Strategie von den Führungskräften kommen, weil sie am besten verstehen, welche Ideen auf dem Markt funktionieren werden und welche Strategien neue organisatorische Fähigkeiten benötigen werden. Der Personalprozess und der Betriebsplan müssen stark mit dem strategischen Plan verknüpft sein, um realistisch zu sein. Eine Verbindung zum Personalprozess hilft Ihnen zu bewerten, ob Sie die richtigen Leute haben, um die Strategie auszuführen. Eine Verbindung zu den spezifischen Angaben des strategischen Plans zum Betriebsplan richtet die verschiedenen Teile der Organisation auf die strategischen Ziele aus.
19. Große Strategen können Veränderungsmuster erkennen und sie weit früher als andere mit ihrer Landschaft, ihren Branchen, ihrer Konkurrenz und ihrem Geschäft in Verbindung bringen. Als die asiatische Finanzkrise 1997 ausbrach, erkannten die meisten Unternehmen die Veränderung erst im März 1998. Aber GE und AlliedSignal erkannten die Krise schon vor 1997 und änderten ihre Betriebspläne für 1998, um die versprochenen Ergebnisse trotz der neuen Umstände zu liefern.
20. Stellen Sie sicher, dass Ihre Strategie nicht zu einer Fragmentierung oder dem Eintritt in zu viele Märkte führt. Ein fragmentierter Strategieplan wird in mehr Waren und Dienstleistungen resultieren, als die Organisation bewältigen kann. Nach zwei Jahrzehnten ungerichteten Wachstums endete Unilever mit über 1600 Marken. Im Jahr 2001 stellte es sich dem Problem und reduzierte die Anzahl der Marken auf 400. Die Konsolidierung führte zu höheren Margen und Umsatzwachstum.

Zusammenfassung

Die Ausführung erfordert von den Führungskräften, dass sie intensiv mit ihren Mitarbeitern und Organisationen zusammenarbeiten. Sie müssen wichtige Führungsverhaltensweisen etablieren und eine Kultur der Ausführung schaffen, um die Kernprozesse effektiv zu steuern. Auf diese Weise ist die Ausführung eine systematische Methode, die Realität zu entlarven und darauf zu reagieren.

Questions and answers

How can leaders improve their execution skills?

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Leaders can improve their execution skills by being more hands-on and intensively involved with their teams and organizations. They should implement essential leadership behaviors and foster a culture of execution to manage core processes effectively. Execution is a systematic approach to expose reality and act on it, thus leaders should be open to reality and take appropriate actions based on it.

What are the key differences between organizations with and without a culture of execution?

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Organizations with a culture of execution are characterized by hands-on leadership, intensive involvement with their people, and effective running of core processes. They use execution as a systematic way to expose reality and act on it. On the other hand, organizations without a culture of execution may lack these characteristics, which can lead to inefficiencies and a disconnect between strategy and implementation.

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Sieben wesentliche Führungsverhaltensweisen

Hier sind sieben Dinge, die Sie tun müssen, um auszuführen:

1. Kennen Sie Ihre Mitarbeiter und Ihr Geschäft — Führungskräfte müssen sich aktiv bemühen, sich mit ihrem Personal zu beschäftigen und offene Diskussionen über operative Realitäten zu führen. Ein Führer, der bei bedeutenden und zwanglosen Interaktionen oberflächliche Fragen stellt, hinterlässt beim Team den Eindruck, dass der genannte Führer ahnungslos ist. Im Gegensatz dazu teilt ein Führer, der aktiv über operative Realitäten diskutiert, die organisatorische Vision und öffnet einen Raum für offene Gespräche, was den Respekt des Teams verdient.
2. Bestehen Sie auf Realismus — Führungskräfte müssen realistisch sein und sicherstellen, dass Realismus das Ziel aller Dialoge in der Organisation ist. Ein guter Weg, um anzufangen, besteht darin, die Mitarbeiter häufig zu fragen: ""Was machen wir richtig und was machen wir falsch als Unternehmen?""
3. Setzen Sie klare Ziele und Prioritäten — Konzentrieren Sie sich auf einige klare Prioritäten, die die besten Ergebnisse aus den vorhandenen Ressourcen erzielen können. Gut durchdachte Prioritäten können den Menschen helfen, täglich bessere Abwägungen zwischen den Prioritäten zu treffen und organisatorische Politik zu vermeiden.
4. Folgen Sie durch — Stellen Sie die Rechenschaftspflicht sicher und schaffen Sie Nachverfolgungsmechanismen, um sicherzustellen, dass jeder tut, was er tun soll. Regelmäßige Nachverfolgungstreffen senden das Signal durch das Unternehmen, dass andere von jedem die Nachverfolgung von Aufgaben erwarten können.
5. Belohnen Sie die Macher — Leistungsträger müssen einen besseren Bonus, Aktienoptionen oder sogar Aktienzuschüsse erhalten. Ein Führer muss sicherstellen, dass Unterscheidungen auf der Grundlage der Leistung zu einer Lebensweise durch die Organisation werden.
6. Coach zur Erweiterung der Fähigkeiten — Führungskräfte müssen jede Begegnung als Gelegenheit betrachten, ihre Mitarbeiter zu coachen. Geben Sie spezifisches Feedback und weisen Sie auf Verhaltensweisen und Leistungen hin, die Änderungen erfordern. Predigen Sie nicht. Stellen Sie scharfsinnige Fragen, die die Realität einer Situation aufzeigen und den Beteiligten die Hilfe geben, die sie benötigen, um Probleme zu korrigieren.
7. Kennen Sie sich selbst — Emotionale Blockaden führen zur Vermeidung von Konflikten, zur Verzögerung von Entscheidungen und zum Scheitern bei der Behandlung von Leistungsschwachen. Bauen Sie emotionale Stärke auf, um ehrlich mit sich selbst zu sein, gegensätzliche Standpunkte zu akzeptieren und den Menschen ehrliche Bewertungen zu geben. Führungskräfte verdienen Vertrauen, wenn die Anhänger ihre innere Stärke, ihr Selbstvertrauen, ihre Fähigkeit, anderen zu helfen, Ergebnisse zu liefern, und ihre Bemühungen, ihre Fähigkeiten zu erweitern, sehen können. Vier Kernqualitäten bilden die emotionale Stärke: Authentizität, Selbstbewusstsein, Selbstbeherrschung und Demut.

Rahmenbedingungen für kulturelle Veränderungen

Bemühungen um kulturelle Veränderungen scheitern, weil sie nicht mit Geschäftsergebnissen verknüpft sind. Normalerweise müssen Werte nicht geändert werden. Stattdessen arbeiten Sie daran, die einschränkenden Überzeugungen zu ändern, die das Verhalten beeinflussen. Verhaltensweisen sind Überzeugungen, die in Handlungen umgesetzt werden. Verhaltensweisen liefern Ergebnisse.

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Überzeugungen werden durch Erfahrungen, das, was die Menschen innerhalb und außerhalb der Organisation hören, und Wahrnehmungen über ihre Führungskräfte geprägt. Wenn die Mitarbeiter glauben, dass diejenigen, die weniger leisten, die gleichen Belohnungen erhalten werden, werden sie unmotiviert sein und schlecht arbeiten.

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Vier Schritte zu einer Kultur der Ausführung

Es gibt vier Schritte, um eine Kultur der Ausführung zu schaffen.

1. Seien Sie transparent zu Ihrem Team darüber, welche Ergebnisse benötigt werden.
2. Coach und unterstützen Sie sie, um die Ergebnisse zu erreichen.
3. Belohnen Sie die Menschen für positive Ergebnisse.
4. Wenn die Menschen zu kurz kommen, coachen Sie sie, entziehen Sie ihnen Belohnungen, bieten Sie ihnen andere Jobs an oder lassen Sie sie gehen.

Belohnungen an Leistung koppeln

Eine Unternehmenskultur sagt den Menschen in der Organisation letztendlich, welche Arten von Verhaltensweisen geschätzt und belohnt werden. Das Vergütungssystem muss nicht nur bedeutende Leistungen in Zahlen, sondern auch wünschenswerte Verhaltensweisen belohnen, die die Menschen annehmen.

Soziale Betriebsmechanismen

Ein wesentlicher Teil der organisatorischen Software sind ""Soziale Betriebsmechanismen"", die jeden Ort umfassen, an dem in einer Organisation ein Dialog stattfindet. Soziale Betriebsmechanismen könnten formelle oder informelle Treffen, E-Mails, Präsentationen usw. sein.

Soziale Betriebsmechanismen durchschneiden Funktionen, Disziplinen, Arbeitsprozesse und Hierarchien. Sie schaffen neue Informationsflüsse, Arbeitsbeziehungen und verbessern Transparenz und kollektives Handeln. Soziale Betriebsmechanismen sind entscheidend, um die Verhaltensweisen, Überzeugungen und den Dialogmodus des Führers in der gesamten Organisation zu teilen. Andere anwesende Führungskräfte übernehmen diese als ihren Betriebsmodus

Questions and answers

What are the key takeaways from the book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" regarding Social Operating Mechanisms?

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The book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" emphasizes the importance of Social Operating Mechanisms in an organization. These mechanisms cut across functions, disciplines, work processes, and hierarchies, creating new information flows and improving transparency and collective action. They are critical for sharing the leader's behaviors, beliefs, and mode of dialogue throughout the organization. Other leaders who are present adopt these as their mode of operation, thus ensuring a consistent approach across the organization.

How do Social Operating Mechanisms contribute to the creation of competitive advantage?

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Social Operating Mechanisms contribute to the creation of competitive advantage by improving transparency, fostering collective action, and creating new information flows and working relationships. They cut across functions, disciplines, work processes, and hierarchies, which allows for a more integrated and efficient operation. By sharing the leader's behaviors, beliefs, and mode of dialogue throughout the organization, other leaders can adopt these as their mode of operation, leading to a unified and effective leadership approach. This can give an organization a competitive edge in terms of execution and strategy implementation.

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Robuster Dialog

Diese offenen und ehrlichen Dialoge verbessern die Fähigkeit der Organisation, Informationen zu sammeln, zu verarbeiten und Entscheidungen zu treffen. Informalität fördert Fragen, hilft Kollegen, Risiken einzugehen und bringt außergewöhnliche Ideen hervor.

Block 3: die richtigen Leute am richtigen Ort

Der beste langfristige Wettbewerbsvorteil ist die Qualität des Talentpools einer Organisation. Führungskräfte müssen bis zu 40% ihrer Zeit und emotionalen Energie in die Auswahl, Bewertung und Entwicklung von Menschen investieren. Während ein CEO vielleicht nicht jeden Führungskandidaten interviewt, werden die Mitarbeiter dem Standard folgen, den der CEO für Einstellungen in der gesamten Organisation setzt.

Questions and answers

Can you provide an analysis of the case studies or examples used in "Execution: The Discipline of Getting Things Done"?

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The book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" does not provide specific case studies or examples in its content. It primarily focuses on the importance of execution in an organization and how leaders should be involved in the people process, the strategy process, and the operations process. However, it emphasizes that the best long-term competitive differentiator is the quality of an organization's talent pool and that leaders should spend a significant amount of their time in the selection, appraisal, and development of people.

How relevant are the themes of "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to contemporary business issues?

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The themes of "Execution: The Discipline of Getting Things Done" are highly relevant to contemporary business issues. The book emphasizes the importance of translating strategy into results, which is a critical aspect of modern business operations. It highlights the role of leaders in driving execution through involvement in people processes, strategy processes, and operations processes. In today's competitive business environment, the ability to execute strategies effectively can be a key differentiator. Furthermore, the book's focus on talent management aligns with the current emphasis on human capital as a crucial business resource.

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Welche Art von Menschen einzustellen: Sie können die Macher an ihren Arbeitsgewohnheiten erkennen. Hier sind Qualitäten, nach denen Sie bei Kandidaten suchen sollten:

Energisieren Sie die Menschen: Einige Führungskräfte entziehen den Menschen Energie, während andere sie schaffen.Stellen Sie Kandidaten ein, die ihre Kollegen motivieren.

Entscheiden Sie sich bei schwierigen Fragen: Einige Kandidaten zögern, zaudern und vermeiden die Realität. Wählen Sie Kandidaten mit der emotionalen Stärke, um komplexe Fragen schnell zu entscheiden und zu handeln.

Erledigen Sie Dinge durch andere: Ohne diese Fähigkeit können Führungskräfte nicht den vollen Nutzen der Fähigkeiten des Teams ausschöpfen. Führungskräfte, die keine Arbeit durch andere erledigen können, leisten 80-Stunden-Wochen und drängen ihr Team, dasselbe zu tun. Wenn ein Kandidat keine Dinge durch andere erledigen kann, wird er sicherlich ausbrennen.

Questions and answers

What is the potential for the principle of "getting things done through others" from "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to be implemented in real-world scenarios?

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The principle of "getting things done through others" has significant potential in real-world scenarios. It is a crucial leadership skill that allows for effective delegation and utilization of team capabilities. Leaders who master this principle can avoid burnout and ensure tasks are completed efficiently. They can leverage the strengths of their team members, fostering a culture of collaboration and shared responsibility. This principle is not just theoretical but is applicable in various settings, from businesses to non-profit organizations, and even in personal life management.

How can a startup use the principle of "getting things done through others" from "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to grow?

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A startup can use the principle of "getting things done through others" by delegating tasks effectively and efficiently. This involves identifying the strengths and capabilities of each team member and assigning tasks accordingly. It also requires creating a culture of trust and accountability where team members feel responsible for their tasks and are motivated to perform them well. This approach not only reduces the workload on the leaders, but also empowers the team, leading to increased productivity and growth.

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Folgen Sie durch: Jeder Führer, der gut darin ist, Dinge zu erledigen, folgt religiös durch. Durchhalten stellt sicher, dass die Menschen das tun, was sie sich vorgenommen haben, rechtzeitig. Beenden Sie niemals ein Meeting ohne Nachverfolgung.

Der Personalprozess

Der Personalprozess ist wichtiger als der Strategie- oder Betriebsprozess. Menschen treffen Markturteile, erstellen Strategien und übersetzen sie in operative Realitäten. Ein Personalprozess bewertet Personen genau, bietet einen Rahmen zur Identifizierung und Entwicklung von Führungstalenten und schafft eine Führungspipeline, die einen starken Nachfolgeplan aufbaut. Es gibt vier Bausteine für einen robusten Personalprozess.

Questions and answers

What are the four building blocks to a robust people's process as mentioned in 'Execution: The Discipline of Getting Things Done'?

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The book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' does not explicitly mention the four building blocks to a robust people's process. However, it emphasizes the importance of the people process and suggests that it should accurately evaluate individuals, provide a framework to identify and develop leadership talent, and create a leadership pipeline that builds a strong succession plan.

How has "Execution: The Discipline of Getting Things Done" influenced corporate strategies or business models with its emphasis on the people process?

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Execution: The Discipline of Getting Things Done" has significantly influenced corporate strategies and business models by emphasizing the importance of the people process. The book argues that the people process is more critical than the strategy or operations process. This perspective has led many organizations to focus more on their human resources, recognizing that people make market judgments, create strategies, and translate them into operational realities. The book's influence has also led to the development of a people process that accurately evaluates individuals, provides a framework to identify and develop leadership talent, and creates a leadership pipeline that builds a strong succession plan.

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Verknüpfen Sie Menschen mit Strategie und Betrieb

Führungskräfte müssen die richtige Anzahl und Art von Menschen haben, um ihre Strategie umzusetzen. Der Personalprozess muss mit strategischen Meilensteinen in der nahen (0-2 Jahre), mittleren (2-5 Jahre) und langfristigen Zukunft verknüpft sein. Diese Meilensteine müssen auch mit operativen Zielen verknüpft sein, um zu verstehen, welches neue Talent eingestellt und welche Fähigkeiten entwickelt werden müssen.

Questions and answers

What insights does 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' provide on hiring new talent and developing capabilities?

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The book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' emphasizes the importance of having the right people to execute a strategy. It suggests that the people process should be linked to strategic milestones in the near (0-2 years), mid (2-5 years), and long-term. These milestones should also be linked to operational targets to understand what new talent to hire and what capabilities to develop. Therefore, the book provides insights on hiring new talent and developing capabilities by aligning these aspects with the strategic and operational goals of the organization.

How does 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' suggest linking people process to strategic milestones for effective execution?

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The book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' suggests that leaders should have the correct numbers and types of people to execute their strategy. The people process should be linked to strategic milestones in the near (0-2 years), mid (2-5 years), and long-term. These milestones should also be linked to operational targets to understand what new talent to hire and what capabilities to develop. This approach ensures that the organization has the right people in place to achieve its strategic goals.

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Entwickeln Sie Führungsprinzipien

Eine Pipeline von beförderbaren Führungskräften ist unerlässlich, um mittel- und langfristige Ziele zu erreichen. Der Personalprozess muss Kandidaten bewerten und entscheiden, was sie tun müssen, um für Führungsaufgaben bereit zu sein.

Die Führungsbewertungszusammenfassung

Die Führungsbewertungszusammenfassung ist eine Matrix mit Leistung und Verhalten als Achsen, beide mit einer Skala von niedrig, mittel und hoch. Die Führungsbewertungszusammenfassung gibt einen Überblick über Kandidaten, die ein hohes Potenzial haben und beförderbar sind. Ebenso zeigt sie diejenigen, die die Leistungsstandards übertreffen, aber ein Coaching im Verhalten benötigen und umgekehrt.

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How can a small business use the Leadership Assessment Summary to grow and develop?

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A small business can use the Leadership Assessment Summary to identify high-potential employees who can be promoted to leadership roles. This tool can also help identify employees who exceed performance standards but need coaching on behavior. By focusing on these areas, a small business can develop a strong leadership team that can drive growth and development.

Can you provide insights into how the book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" has influenced corporate strategies or business models?

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The book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" has significantly influenced corporate strategies and business models by emphasizing the importance of execution in achieving business goals. It has shifted the focus from just strategic planning to the actual implementation of these plans. The book's principles have led many organizations to reassess their processes and place a higher emphasis on performance and behavior. It has also encouraged leaders to be more hands-on and involved in the core processes of their organizations. This has resulted in more effective strategies and improved business performance.

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Die Risikoanalyse zur Mitarbeiterbindung bewertet das Potenzial einer Person für Mobilität und das Risiko für die Organisation, wenn sie geht. Wenn ein Kandidat sowohl eine hohe Mobilität hat als auch für die Zukunft des Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist, wird die Organisation Maßnahmen wie Anerkennungen und Belohnungen ergreifen, um sie zu halten.

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Die Analyse der Nachfolgetiefe bewertet, ob das Unternehmen die Talentpipeline hat, um kritische Positionen zu besetzen. Sie bewertet auch, ob Personen mit hohem Potenzial in den falschen Jobs feststecken.

Bindung und Erfolg bei GE

In den Mitte der 1990er Jahre, als GE allgemein als der beste Produzent von Führungstalenten galt, war jeder leitende Angestellte ein Risiko für die Bindung. GEs Personalprozess bewegte sich schnell, um kritische Kandidaten zu halten. GE bot ihnen langfristige finanzielle Belohnungen wie Aktienzuschüsse an, die sie erst bei der Pensionierung einlösen konnten. Wenn jedoch eine kritische Person ging, konnte GEs Ansatz zur Nachfolgetiefe sie innerhalb von 24 Stunden ersetzen.

Questions and answers

How does the book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" suggest retaining critical leadership talent?

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The book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" suggests retaining critical leadership talent by offering long-term financial rewards like stock grants that they could not cash in until retirement. This approach was used by GE in the mid-1990s when it was seen as the best producer of leadership talent. If a critical person left, GE's succession depth approach could replace them within 24 hours.

What are the most innovative or surprising ideas presented in Execution: The Discipline of Getting Things Done?

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The book presents several innovative ideas. One of them is the concept of execution as a discipline and a core business strategy, not just a set of tasks. It emphasizes the importance of leaders being deeply involved in three core processes: people, strategy, and operations. Another surprising idea is the 'people process' where GE swiftly moved to retain critical candidates by offering them long-term financial rewards. If a critical person left, GE's succession depth approach could replace them within 24 hours. This shows a proactive and strategic approach to talent management and succession planning.

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Umgang mit Nichtleistern

Ein robuster Personalprozess muss zwischen Kandidaten unterscheiden, die in einen geringeren Job versetzt werden müssen, und denen, die entlassen werden müssen. Wenn Sie Menschen gehen lassen müssen, ist es am besten, dies mit so viel Würde wie möglich zu tun. Es verstärkt den positiven Charakter der Leistungskultur.

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Verknüpfen Sie schließlich HR mit Geschäftsergebnissen. Neben den Personalfähigkeiten muss der HR-Verantwortliche ein Geschäftsführer mit einer Meinung darüber sein, wie der Personalprozess dazu beitragen kann, ein Geschäftsziel oder einen strategischen Plan zu erreichen.

Der Strategieprozess

Eine gute Strategie entsteht aus Menschen, die der Aktion am nächsten sind und den Markt, die Kunden und die Ressourcen verstehen. Während das Personal bei Zahlen und Analysen helfen kann, müssen letztendlich die Geschäftsführer einen strategischen Plan entwickeln.

Um realistisch zu sein, müssen Führungskräfte ihre Strategie mit dem Personalprozess verknüpfen. Die Organisation muss die richtigen Leute am richtigen Ort haben, um die Strategie umzusetzen. Der operative Plan muss die spezifischen Details des strategischen Plans mit den verschiedenen Teilen der Organisation in Einklang bringen, um ihre Zielziele zu erreichen. Eine Geschäftseinheitsstrategie muss weniger als 50 Seiten umfassen und leicht lesbar sein. Sie sollten ihre wesentlichen Komponenten innerhalb einer Seite präsentieren und Ihre Strategie in 20 Minuten in einfacher Sprache beschreiben. Wenn Sie dies schwierig finden, bedeutet dies, dass Sie Ihren Denkprozess klären müssen.

Questions and answers

How might a company in a traditional sector like manufacturing apply the approach of presenting the essential components of its strategy within one page and describing it in 20 minutes in simple language?

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A manufacturing company can apply this approach by first identifying the key components of its strategy. These could include its mission, vision, key objectives, and core strategies. Once these are identified, they should be succinctly summarized in a one-page document. This document should be clear, concise, and free of jargon, making it easily understandable to all stakeholders. The company can then prepare a 20-minute presentation based on this one-pager. The presentation should be engaging, using simple language and visual aids where possible to convey the strategy effectively. If the company finds this process difficult, it may indicate that the strategy is not clear enough and needs further refinement.

How does the concept of linking the strategic plan specifics to the operational plan challenge existing practices in business strategy execution?

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Linking strategic plan specifics to the operational plan challenges existing practices in business strategy execution by necessitating a more integrated and holistic approach. Traditionally, strategic and operational plans have often been developed and executed in silos. However, linking the two requires that they be closely aligned, which can challenge existing structures and processes. It requires the right people in the right places, clear and concise communication of strategy, and a thorough understanding of how each part of the organization contributes to the overall goals. This can lead to a more effective execution of strategy, but it also requires a shift in mindset and potentially significant changes to existing practices.

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Die Bewertung der externen Umgebung

Der strategische Plan muss explizit die Annahmen angeben, die er über den sozialen, politischen und makroökonomischen Kontext macht. Erfolgreiche Strategen können Muster des Wandels wahrnehmen und sie weit vor allen anderen mit ihrer Landschaft und ihrem Geschäft in Verbindung bringen.

Verständnis für Kunden und Märkte

Manchmal können Organisationen aufgrund einer übermäßigen Konzentration auf die Produktion und den Verkauf ihrer Produkte das Bewusstsein für die Bedürfnisse der Verbraucher und die Kaufmuster verlieren.

Wege zur Rentabilität und Hindernisse für das Wachstum

Marktsegmentkarten sind hilfreich, um Wachstumschancen zu definieren. A.T.Cross, der Hersteller von Stiften, hat drei Hauptverbrauchersegmente: Einzelkäufer, Geschenkgeber und Firmenkäufe für institutionelle Geschenke. Jedes Produksegment wird unterschiedliche Wettbewerber, Kanäle, Wirtschaft und Preis haben.

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Ein robuster strategischer Plan muss diese Fragen beantworten:

1. Wer ist der Wettbewerb? Manchmal können unwahrscheinliche Wettbewerber attraktivere Wertangebote für Kunden haben. Während Staples und Office Depot um den Markt für ermäßigte Bürobedarf konkurrierten, verpassten sie das Auftauchen von Walmart als Wettbewerber.
2. Kann das Unternehmen die Strategie umsetzen? Viele Strategien scheitern, weil Unternehmen nicht genau einschätzen, ob ihre Organisation den Plan umsetzen kann. Wenn der Führer aktiv an allen drei Kernprozessen beteiligt war und robuste Dialoge führt, hätte er einen anständigen Sinn für die Fähigkeiten der Organisation.
3. Was sind wichtige Meilensteine zur Umsetzung des Plans? Meilensteine machen einen strategischen Plan realistisch. Periodische Zwischenbewertungen können der Organisation helfen zu verstehen, wo sie sich gerade befindet und welche Änderungen möglicherweise erforderlich sind, um wieder auf Kurs zu kommen.
4. Sind kurzfristige und langfristige Bedürfnisse ausgeglichen? Die meisten Pläne behandeln nicht, was ein Unternehmen tun muss, von der Erstellung des Plans bis zu dem Zeitpunkt, an dem die Höchstergebnisse erwartet werden. Wenn der CEO klarstellt, dass langfristige Projekte keinen Gewinnurlaub bedeuten, können Stakeholder bemerkenswerte Wege entwickeln, um die Gewinnanforderungen zu erfüllen, ohne das langfristige Projekt zu schädigen.
5. Was sind die kritischen Probleme für das Unternehmen jetzt? Jedes Unternehmen hat einige kritische Probleme, die die Erreichung der strategischen Ziele verhindern können. Diese müssen ausdrücklich im strategischen Plan erwähnt werden. In Strategieüberprüfungssitzungen werden diese Probleme regelmäßig diskutiert und behandelt. Der strategische Plan bietet eine Grundlage für einen offenen Dialog, die Strategieüberprüfung, die Strategie mit Betrieb und Personalprozess verknüpft.

Betriebsprozess

Der Betriebsprozess zerlegt langfristige strategische Ausgaben in kurzfristige Ziele.Es betrachtet Programme wie Produktstarts, Verkaufspläne und Produktionspläne, die das Unternehmen abschließen muss, um die gewünschten Ziele zu erreichen. Der Führer muss aktiv Ziele setzen, Details des Betriebsprozesses mit den Menschen und Strategieprozessen verknüpfen und Betriebsprüfungen durchführen, um die Organisation auf den Plan auszurichten. Der Betriebsplan unterscheidet sich grundlegend von einem Budget, das in der Regel die Zahlen des Vorjahres verwendet, um Ziele zu setzen. Im Gegensatz dazu beginnt ein hervorragender Betriebsplan mit dem Strategiedokument und zerlegt langfristige strategische Ziele in kurzfristige Ziele. Viele Unternehmen erstellen einen Betriebsplan auf der Grundlage des Budgets. In Wirklichkeit sollte das Budget ein finanzieller Ausdruck des Betriebsplans sein.

Questions and answers

How does the operations process contribute to the competitive advantage of a business?

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The operations process contributes to the competitive advantage of a business by breaking down long-term strategic goals into short-term targets. This allows for the implementation of programs such as product launches, sales plans, and manufacturing plans that are necessary to achieve the desired objectives. The leader plays a crucial role in setting these goals, linking the details of the operations process to the people and strategy processes, and leading operating reviews to align the organization with the plan. Unlike a budget, which is often based on the previous year's numbers, an effective operating plan starts with the strategy document. This approach ensures that the operations process is directly tied to the strategic goals of the business, thereby providing a competitive advantage.

What are some examples of programs that might be included in the operations process?

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Examples of programs that might be included in the operations process are product launches, sales plans, and manufacturing plans. These programs are crucial for a business to achieve its desired objectives. The operations process breaks down long-term strategic goals into these short-term targets. It's important to note that an operating plan, which includes these programs, is fundamentally different from a budget. While a budget usually uses the previous year's numbers to set targets, an excellent operating plan begins with the strategy document and breaks down long-term strategic goals into short-term targets.

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Jede Annahme diskutieren

Es besteht in der Regel ein inhärenter Interessenkonflikt, da die Menschen die Überprüfung durch ihre jeweiligen Linsen sehen. In einer formellen Budgetprüfung verhandeln sie, um einen Kompromiss zu erzielen. Stattdessen zielt die Betriebsprüfung darauf ab, alle Annahmen aufzudecken, sie zu diskutieren und sie mit Kunden und Lieferanten zu validieren. Eine Betriebsprüfung muss jede Annahme gründlich diskutieren, nicht nur große Annahmen, sondern auch kleine Annahmen und ihre Auswirkungen auf das Geschäft, Punkt für Punkt. Sie können keine realistischen Ziele setzen, es sei denn, Sie haben die Annahmen dahinter untersucht.

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How can a startup use the concepts from "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to grow?

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A startup can use the concepts from "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to grow by implementing the three core interlinked processes mentioned in the book: the people process, the strategy process, and the operations process. The people process involves hiring the right people and nurturing their growth. The strategy process involves setting realistic goals and strategies to achieve them. The operations process involves reviewing and adjusting the operations to align with the goals and strategies. The startup should also foster a culture of execution where everyone is hands-on and intensively involved in these processes.

How has "Execution: The Discipline of Getting Things Done" influenced corporate strategies or business models?

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Execution: The Discipline of Getting Things Done" has significantly influenced corporate strategies and business models by emphasizing the importance of execution in achieving strategic goals. The book advocates for a culture of execution where leaders are hands-on and intensively involved with core interlinked processes. It has encouraged businesses to focus on people, strategy, and operations, and to thoroughly debate and validate assumptions. This approach has led to more realistic goal-setting and improved performance in many organizations.

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Strategieüberprüfung

Da sie die letzte Chance bietet, die Strategie zu testen und zu validieren, bevor sie der realen Welt gegenübersteht, muss die Strategieüberprüfung eine robuste Debatte mit allen Schlüsselspielern beinhalten. Die Menschen müssen mit einer Abschlussdiskussion und klarer Verantwortung für ihre Teile des Plans gehen. Führungskräfte sollten sicherstellen, dass jeder über die Ergebnisse im Klaren ist.

Questions and answers

How can a small business use the strategies discussed in "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to grow?

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A small business can use the strategies discussed in the book by focusing on three core interlinked processes: the people process, the strategy process, and the operations process. The people process involves selecting, developing, and assessing the people who can execute the strategy. The strategy process involves turning strategic plans into actions. The operations process involves monitoring the company's performance and making necessary adjustments. Leaders should be hands-on and intensively involved in these processes. They should also ensure that everyone is clear about outcomes and their accountability for their parts of the plan.

How can the lessons from "Execution: The Discipline of Getting Things Done" be applied in today's business environment?

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The lessons from "Execution: The Discipline of Getting Things Done" can be applied in today's business environment by incorporating the three core interlinked processes mentioned in the book: the people process, the strategy process, and the operations process. Leaders should be hands-on and intensively involved in these processes. They should ensure that everyone is clear about outcomes and their accountability for their parts of the plan. This approach helps in translating strategy into results, which is crucial in today's competitive business environment.

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Die Strategieüberprüfung ist ein guter Ort für Führungskräfte, um über andere Teammitglieder zu lernen und sie zu coachen. Am Ende der Überprüfung erhält der Führer eine gute Perspektive auf die strategischen Denkfähigkeiten der beteiligten Personen und ihr Potenzial für die Beförderung. Bei der strategischen Überprüfung werden dieselben Fragen gestellt, die gestellt wurden, als das Team den strategischen Plan erstellt hat, jedoch mit einer breiteren Gruppe mit vielfältigeren Ansichten.

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In what ways has the book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' influenced corporate strategies?

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The book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' has significantly influenced corporate strategies by emphasizing the importance of execution in achieving business goals. It has shifted the focus from solely creating strategies to implementing them effectively. The book promotes a culture of execution, suggesting that leaders should be hands-on and intensively involved with three core interlinked processes - the people process, the strategy process, and the operations process. This approach has led many corporations to reassess their strategies and place a greater emphasis on execution, thereby improving their overall performance.

How might a retail business apply the execution strategies discussed in the book?

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A retail business can apply the execution strategies discussed in the book by incorporating the three core interlinked processes: the people process, the strategy process, and the operations process. The people process involves selecting, developing, and assessing the performance of the team. The strategy process involves turning strategic plans into actions. The operations process involves monitoring the company's performance and making necessary adjustments. Regular strategy reviews can be conducted to assess the strategic thinking capabilities of the team and their potential for promotion. This approach ensures that the business strategy is effectively translated into actionable steps, leading to desired results.

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Hier sind einige zusätzliche Fragen, die Sie in Betracht ziehen sollten:

Ist der Plan zerstreut oder scharf fokussiert?

Auf der Suche nach Expansion können Unternehmen manchmal mit weit mehr Waren und Dienstleistungen enden, als sie verwalten können. Überprüfen Sie, ob Ihre Strategie eine Fragmentierung der Anstrengungen vermeidet und ob das Unternehmen plant, gleichzeitig in zu viele Marktsegmente einzutreten.

Sind das die richtigen Ideen?

Unternehmen können sich in Märkte und Geschäftsideen strategisieren, in denen sie nicht erfolgreich sein können. Unabhängig davon, wie gut Sie ausführen, sind die Chancen gegen den Erfolg des Unternehmens hoch, wenn die Ideen nicht in die aktuellen Fähigkeiten passen oder kostspielige Übernahmen erfordern.

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Drei Schritte zur Erstellung eines Betriebsplans

Erstens, setzen Sie Ziele wie Umsätze, Produktivität, Marktanteil und Betriebsmarge von außen nach innen und von oben nach unten. Von außen nach innen bedeutet, dass die Zahlen die wirtschaftlichen und wettbewerblichen Realitäten widerspiegeln müssen. Von oben nach unten bedeutet, dass Führungskräfte Ziele auf Organisationsebene bis hin zur Geschäftseinheit setzen.

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Zweitens, entwickeln Sie Aktionspläne und treffen Sie notwendige Kompromisse. Dazu gehören bedeutende Programme für das Jahr in den Bereichen Vertrieb, Marketing, Produktion und Kapitalausgaben. Die Pläne stammen von den Geschäftseinheiten als Reaktion auf die gesetzten Ziele. Führungskräfte betrachten die Annahmen, die am verletzlichsten sein könnten, und erstellen und bitten die Menschen, Notfallpläne für diese Szenarien zu entwickeln.

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Can you elaborate on the concept of contingency plans as explained in the book Execution: The Discipline of Getting Things Done?

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In the book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done', contingency plans are considered as a crucial part of the strategy process. They are developed as a response to potential vulnerabilities in the business strategy. These plans are created for scenarios that might pose a risk to the achievement of set targets. They serve as a backup plan to ensure that the business operations can continue smoothly even if the original plans fail or face unforeseen challenges. The leaders are responsible for identifying these potential risks and asking their teams to develop contingency plans accordingly.

How can the lessons from the book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" be applied in today's business environment?

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The lessons from the book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" can be applied in today's business environment by focusing on three core interlinked processes: the people process, the strategy process, and the operations process. Leaders should be hands-on and intensively involved in these processes. They should develop action plans and make necessary trade-offs across various business units such as sales, marketing, production, and capital spends. They should also anticipate potential vulnerabilities and create contingency plans for those scenarios.

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Schließlich erhält der Führer die Zustimmung und den Abschluss aller Teilnehmer und legt Nachfolgemaßnahmen fest. Eine hervorragende Möglichkeit, die Nachverfolgung zu gewährleisten, besteht darin, ein Memo zu senden, das die Details der Vereinbarungen skizziert. Quartalsüberprüfungen halten den Plan auf dem neuesten Stand und stärken die Synchronisation.

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Neben der Klarheit über erreichbare Ziele bietet der Betriebsprozess eine hervorragende Möglichkeit, Führungskräfte zu coachen. Führungskräfte, die teilnehmen, sehen das Unternehmen als Ganzes, denken über jeden Aspekt des Geschäfts nach und verstehen, wie sie hineinpassen. Sie lernen, Ressourcen zuzuweisen und neu zuzuweisen, wenn sich die Umgebung ändert. Die Menschen lernen, Kompromisse zu üben, um das Kurz- und Langfristige auszugleichen.

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How can startups apply the principles of "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to their growth strategies?

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Startups can apply the principles of "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to their growth strategies by incorporating the three core interlinked processes mentioned in the book: the people process, the strategy process, and the operations process. The people process involves hiring the right people and developing their skills. The strategy process involves setting clear and achievable targets. The operations process involves allocating and reassigning resources when the environment changes. By practicing these trade-offs, startups can balance short and long-term goals, leading to sustainable growth.

In what ways does the book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' challenge traditional business practices?

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The book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' challenges traditional business practices in several ways. Firstly, it emphasizes the importance of execution in addition to strategy. While traditional business practices often focus on planning and strategy, this book argues that execution is equally, if not more, important. Secondly, it promotes a hands-on leadership style, where leaders are intensively involved in all core processes of the business. This contrasts with traditional practices where leaders may be more detached. Lastly, it encourages leaders to see the company as a whole and understand how all facets of the business fit together, challenging the traditional siloed approach to business.

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Schließlich baut der Betriebsprozess Vertrauen auf. Das Team weiß, dass sie die Ziele erreichen können, weil die Führung sie auf realistischen Annahmen basiert hat. Darüber hinaus hat das Unternehmen die notwendigen Schritte simuliert, um diese Ziele in allen bis auf die unsichersten Umstände zu erreichen.

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Diese drei Prozesse ergänzen sich gegenseitig, um eine Tugendspirale der Exzellenz in der Ausführung zu schaffen. Diese drei Kernprozesse, wenn sie richtig gemacht werden, sind die Differenzierung zwischen Ihnen und Ihren Wettbewerbern.