Execution: The Discipline of Getting Things Done

Sinopse

Como você traduz estratégia em resultados? A execução é tanto uma cultura organizacional quanto um conjunto específico de comportamentos. Os líderes devem ser práticos e intensivamente envolvidos com três processos interligados - o processo de pessoas, o processo de estratégia e o processo de operações.

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Em Execution: The Discipline of Getting Things Done, os autores Ram Charan e o ex-CEO da Honeywell, Larry Bossidy, compartilham estratégias de liderança sobre como contratar realizadores que energizam os outros, tomam decisões rapidamente, fazem as coisas acontecerem por meio da delegação e do acompanhamento. Os líderes empresariais que entendem a realidade dos mercados, clientes e recursos devem possuir o processo de estratégia e usar o processo de operações para projetar novos programas e vincular o desempenho aos incentivos. Esses três processos centrais são a base da vantagem competitiva.

Questions and answers

What are good questions to ask about the current culture when trying to identify what needs to change?

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Here are some good questions to ask when trying to identify what needs to change in the current culture:

1. What are the core values of our organization and how well are they being lived out in our daily operations?
2. How do our employees feel about the company's culture? Are they satisfied, or are there areas they feel need improvement?
3. How does our culture align with our business strategy and goals?
4. How does our culture influence our decision-making processes?
5. How does our culture support or hinder innovation and creativity?
6. How does our culture impact our customer relationships and service delivery?
7. How does our culture affect employee engagement, productivity, and retention?
8. Are there any behaviors or practices that are counterproductive to our culture?

Remember, culture change is a strategic process and requires a deep understanding of the existing culture, clear vision for the future, and strong leadership to drive the change.

What is good cultural change?

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Good cultural change in an organization refers to a shift in the values, attitudes, and behaviors of the company that leads to a more positive and productive environment. This could involve promoting diversity and inclusion, encouraging innovation and creativity, fostering open communication, or emphasizing customer satisfaction.

It's important to note that good cultural change is not a one-time event, but a continuous process that requires commitment from all levels of the organization. It often involves changing long-held beliefs and practices, which can be challenging.

However, when done correctly, cultural change can lead to improved employee morale, increased productivity, and a stronger competitive advantage. It can also make the company more attractive to potential employees and customers.

Remember, the key to successful cultural change is to ensure that it aligns with the company's mission, vision, and strategic goals.

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Top 20 insights

1. O processo para criar uma cultura de execução é semelhante ao processo six sigma para melhoria contínua. Os líderes constantemente procuram desvios dos níveis de tolerância desejados na execução em áreas como margens de lucro até promoções. Eles fecham rapidamente a lacuna e elevam o padrão para toda a organização. Como o Six Sigma, a execução funciona apenas quando as pessoas a praticam continuamente.
2. Líderes que executam não presidem. Eles lideram ativamente. O líder que preside se orgulha de um estilo distante e não lida com questões centrais ou confronta pessoas responsáveis por desempenho insatisfatório. Em contraste, aqueles que lideram ativamente estão pessoalmente envolvidos nos detalhes críticos da execução. Eles garantem que as pessoas entendam as prioridades organizacionais, atribuam tarefas, façam o acompanhamento e promovam e recompensem pessoas que executam.
3. A falta de execução pode custar o emprego dos CEOs. Somente em 2000, mais de 40 CEOs das 200 principais empresas da lista Fortune 500 foram removidos por seus conselhos porque não conseguiram executar o que haviam se comprometido a fazer. 20% dos principais líderes empresariais da América perderam seus empregos apenas porque falharam em dominar a arte da execução.
4. Os três processos centrais de execução estão profundamente interligados. Os Planos de Estratégia devem levar em conta as realidades pessoais e operacionais. As pessoas são escolhidas e promovidas à luz dos planos estratégicos e operacionais, portanto, as operações devem estar vinculadas aos objetivos estratégicos e às capacidades humanas.
5. Os funcionários precisam de um pequeno número de prioridades claras para executar bem. Quando você fala com os funcionários, enfatize apenas três ou quatro prioridades-chave que influenciarão o desempenho geral da empresa. Eles têm que fazer trocas diárias porque há competição por recursos e ambiguidade sobre os direitos de decisão. Sem prioridades cuidadosamente pensadas, as pessoas podem se envolver em conflitos intermináveis.
6. As empresas não executam porque não medem, recompensam ou promovem pessoas que sabem como fazer as coisas acontecerem.Garanta que haja uma clara diferenciação percentual nos salários, bônus e opções de ações entre os melhores desempenhistas e outros funcionários em toda a organização. Essa diferenciação cria clareza na organização de que a execução é recompensada e respeitada.
7. A fortaleza emocional dá-lhe a coragem para estar aberto a informações desagradáveis. Também permite que você aceite pontos de vista opostos, seja firme com os subdesempenhistas e lide com a ambiguidade em uma organização complexa. Poucos líderes são bons em tudo o que seu papel exige. A fortaleza emocional faz você se sentir confortável com suas forças e, mais importante, coloca mecanismos em prática para lidar com suas deficiências. A autenticidade é a chave para a fortaleza emocional.
8. As pessoas observam o comportamento de um líder em busca de pistas éticas. Se um líder se comporta de maneira diferente do que prega, os melhores perderão a fé, e os piores seguirão seus passos. Enquanto isso, o resto fará o que puder para sobreviver em um ambiente ético confuso. Esta paisagem tóxica se torna uma barreira para fazer as coisas acontecerem.
9. Conversas francas são fundamentais para a execução. A honestidade ajuda a organização a coletar efetivamente informações precisas, processá-las e reformulá-las para produzir decisões. A informalidade é a chave para diálogos baseados na verdade, pois convida a perguntas, encoraja os funcionários a expor verdades brutais em vez de consenso e promove o pensamento crítico.
10. O desenvolvimento executivo é uma competência central. Os líderes precisam gastar até 40% de seu tempo e energia emocional na seleção, avaliação e desenvolvimento de pessoas. Como CEO da AlliedSignal, Larry Bossidy dedicou 30-40% todos os dias para orientar futuros líderes. Seu esforço criou um extraordinário pipeline de liderança que impulsionou o sucesso organizacional. Esses candidatos passaram a se tornar CEOs da American Standard, Raytheon, PerkinElmer e W.R Grace.
11. A maioria das empresas procura candidatos à liderança que sejam pensadores e visionários. No entanto, há pouca correlação entre a capacidade de pensar e a capacidade de executar bem. Para construir uma cultura de execução, você deve selecionar o executor com um histórico comprovado de execução sobre o pensador com credenciais acadêmicas de elite e um alto QI. Verifique se o candidato exibe energia e entusiasmo pela execução em vez de apenas ideação abstrata.
12. Para executar, você deve aprender a fazer as coisas acontecerem através dos outros. Pessoas que não conseguem trabalhar através dos outros reduzem a capacidade da organização e não aproveitam as capacidades totais de sua equipe. Se você trabalha uma agenda de 80 horas e pressiona os outros a fazerem o mesmo, é um sinal claro de que você deve aprender a fazer as coisas acontecerem através dos outros.
13. Um robusto processo de pessoas faz três coisas. Primeiro, avalia os indivíduos com precisão e profundidade. Segundo, fornece um quadro para identificar e desenvolver o talento de liderança necessário para executar sua estratégia.Finalmente, cria um forte pipeline de liderança para possibilitar a sucessão.
14. O processo das pessoas deve estar vinculado a marcos estratégicos a curto (0-2 anos), médio (2-5 anos) e longo prazo (5+ anos). Os líderes criam essa ligação para garantir que tenham o número correto e os tipos de pessoas para executar sua estratégia. A capacidade de atingir marcos de médio e longo prazo depende significativamente de um sólido pipeline de líderes promovíveis.
15. As organizações devem ter processos robustos para analisar a profundidade da sucessão e o risco de retenção. A análise da profundidade da sucessão determina se uma empresa tem candidatos de alto potencial suficientes para preencher posições. A análise de risco de retenção avalia o potencial de mobilidade de uma pessoa e o risco enfrentado se ela sair. Se a pessoa for um candidato de alto risco crítico para o negócio, a organização tomará esforços mais vigorosos para retê-la com recompensas e progressão na carreira.
16. Identifique trabalhos críticos e crie pipelines de talentos para eles. Trabalhos críticos são aqueles que são essenciais para executar com sucesso a visão estratégica da organização. Esses trabalhos não são necessariamente de alto nível. Para uma empresa de biotecnologia, alguém que lidera um ensaio clínico para um produto crítico é vital para a estratégia de três anos da organização. Em meados dos anos 90, quando a GE foi reconhecida como o melhor pipeline de talentos de liderança, os presidentes de divisão se tornaram riscos de retenção. O processo de pessoas da GE garantiu que a empresa retivesse a maioria dos candidatos através de recompensas financeiras, como concessões de ações que não poderiam ser resgatadas até a aposentadoria. Quando uma pessoa-chave saía, o processo fornecia um substituto em apenas 24 horas. Quando Larry Johnson, presidente da divisão de eletrodomésticos da GE, anunciou sua saída, a GE nomeou um sucessor no mesmo dia.
17. As avaliações de talentos são melhor conduzidas em um ambiente de grupo. Reúna cinco pessoas que conheçam o candidato para compartilhar suas observações, discutir diferenças e chegar a uma conclusão. As visões diversas convergem para trazer uma imagem precisa, objetiva e composta da capacidade do candidato, muito melhor do que a perspectiva de qualquer pessoa individual.
18. O processo de estratégia deve ser projetado e possuído por aqueles que o executarão. A equipe pode ajudar através da coleta e análise de dados. No entanto, a substância e o detalhe da estratégia devem vir dos líderes, pois eles entendem melhor quais ideias funcionarão no mercado e quais estratégias precisarão de novas capacidades organizacionais. O processo de pessoas e o plano operacional devem estar fortemente vinculados ao plano estratégico para serem realistas. Uma ligação ao processo de pessoas ajuda a avaliar se você tem as pessoas certas para executar a estratégia. Uma ligação aos detalhes do plano estratégico para o plano operacional alinha as diferentes partes da organização em direção aos objetivos estratégicos.
19. Grandes estrategistas conseguem detectar padrões de mudança e relacioná-los ao seu cenário, indústrias, concorrência e negócios muito antes dos outros. Quando a Crise Financeira Asiática atingiu em 1997, a maioria das empresas não detectou a mudança até março de 1998. Mas a GE e a AlliedSignal reconheceram a crise antes de 1997 e alteraram seus planos operacionais de 1998 para entregar os resultados prometidos, apesar das novas circunstâncias.
20. Certifique-se de que sua estratégia não leve à fragmentação ou entrada em muitos mercados. Um plano de estratégia fragmentado resultará em mais bens e serviços do que a organização pode lidar. Após duas décadas de crescimento desfocado, a Unilever acabou com mais de 1600 marcas. Em 2001, confrontou o problema e reduziu o número de marcas para 400. A consolidação resultou em margens mais altas e crescimento de receita.

Resumo

A execução exige que os líderes sejam práticos e intensamente envolvidos com suas pessoas e organizações. Eles devem colocar comportamentos de liderança vitais em prática e criar uma cultura de execução para executar os processos centrais de forma eficaz. Desta forma, a execução é uma maneira sistemática de expor a realidade e agir sobre ela.

Questions and answers

How can leaders improve their execution skills?

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Leaders can improve their execution skills by being more hands-on and intensively involved with their teams and organizations. They should implement essential leadership behaviors and foster a culture of execution to manage core processes effectively. Execution is a systematic approach to expose reality and act on it, thus leaders should be open to reality and take appropriate actions based on it.

What are the key differences between organizations with and without a culture of execution?

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Organizations with a culture of execution are characterized by hands-on leadership, intensive involvement with their people, and effective running of core processes. They use execution as a systematic way to expose reality and act on it. On the other hand, organizations without a culture of execution may lack these characteristics, which can lead to inefficiencies and a disconnect between strategy and implementation.

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Sete comportamentos essenciais de liderança

Aqui estão sete coisas que você deve fazer para executar:

1. Conheça seu pessoal e seu negócio — Os líderes devem se esforçar para se envolver ativamente com sua equipe e ter discussões francas sobre as realidades operacionais. Um líder que faz perguntas superficiais em interações significativas e casuais deixa a equipe com a sensação de que o referido líder não tem noção. Em contraste, um líder que discute ativamente as realidades operacionais compartilha a visão organizacional e abre um espaço para conversa franca, o que ganha o respeito da equipe.
2. Insista no Realismo — Os líderes têm que ser realistas e garantir que o realismo seja o objetivo de todos os diálogos na organização. Uma excelente maneira de começar é perguntar frequentemente aos funcionários, ""O que estamos fazendo certo e o que estamos fazendo errado como negócio?""
3. Defina Metas e Prioridades Claras — Concentre-se em algumas prioridades claras que podem produzir os melhores resultados com os recursos disponíveis. Prioridades bem pensadas podem ajudar as pessoas a fazer melhores trocas entre prioridades diariamente e evitar a política organizacional.
4. Acompanhe — Garanta a responsabilidade e crie mecanismos de acompanhamento para garantir que todos façam o que se supõe que devam fazer. Reuniões regulares de acompanhamento enviam o sinal por toda a empresa de que se pode esperar acompanhamento nas tarefas uns dos outros.
5. Recompense os Realizadores — Os executantes devem receber um bônus melhor, opções de ações ou até mesmo concessões de ações. Um líder precisa garantir que distinções baseadas no desempenho se tornem um modo de vida em toda a organização.
6. Treine para Expandir Capacidades — Os líderes devem considerar cada encontro como uma oportunidade para treinar suas pessoas. Forneça feedback específico e aponte comportamentos e desempenhos que requerem mudanças. Não pregue. Faça perguntas incisivas que revelem a realidade de uma situação e dê aos stakeholders a ajuda de que precisam para corrigir problemas.
7. Conheça a Si Mesmo — Bloqueios emocionais resultam em evasão de conflitos, procrastinação em decisões e falha em lidar com pessoas de baixo desempenho. Construa força emocional para ser honesto consigo mesmo, aceite pontos de vista opostos e dê às pessoas avaliações honestas. Os líderes ganham confiança quando os seguidores podem ver sua força interior, confiança, capacidade de ajudar os outros a entregar resultados e esforços para expandir suas capacidades. Quatro qualidades fundamentais compõem a força emocional: autenticidade, autoconhecimento, autodomínio e humildade.

Estruturas para mudança cultural

Os esforços para mudança cultural falham porque não estão vinculados aos resultados do negócio. Geralmente, os valores não precisam ser alterados. Em vez disso, trabalhe para mudar as crenças limitantes que afetam o comportamento. Os comportamentos são crenças transformadas em ações. Os comportamentos entregam resultados.

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As crenças são condicionadas pela experiência, pelo que as pessoas ouvem dentro e fora da organização e pelas percepções sobre seus líderes. Se os funcionários acreditam que aqueles que desempenham menos ganharão as mesmas recompensas, eles ficarão desmotivados e trabalharão mal.

Quatro passos para uma cultura de execução

Existem quatro passos para criar uma cultura de execução.

1. Seja transparente com sua equipe sobre quais resultados são necessários.
2. Treine e apoie-os para alcançar os resultados.
3. Recompense as pessoas por resultados positivos.
4. Se as pessoas não atingirem as metas, treine-as, retire as recompensas, ofereça outros empregos ou as demita.

Vincule recompensas ao desempenho

Uma cultura empresarial, em última análise, diz às pessoas na organização quais tipos de comportamentos são valorizados e recompensados. O sistema de compensação deve recompensar não apenas a realização substancial em números, mas também os comportamentos desejáveis que as pessoas adotam.

Mecanismos operacionais sociais

Uma parte vital do software organizacional são os "Mecanismos Operacionais Sociais", que incluem qualquer lugar onde ocorra um diálogo na organização. Os Mecanismos Operacionais Sociais podem ser reuniões formais ou informais, e-mails, apresentações etc.

Os Mecanismos Operacionais Sociais cortam funções, disciplinas, processos de trabalho e hierarquias. Eles criam novos fluxos de informação, relações de trabalho e melhoram a transparência e a ação coletiva.Os Mecanismos Operacionais Sociais são fundamentais para compartilhar os comportamentos, crenças e modo de diálogo do líder em toda a organização. Outros líderes presentes adotam esses como seu modo de operação

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What are the key takeaways from the book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" regarding Social Operating Mechanisms?

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The book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" emphasizes the importance of Social Operating Mechanisms in an organization. These mechanisms cut across functions, disciplines, work processes, and hierarchies, creating new information flows and improving transparency and collective action. They are critical for sharing the leader's behaviors, beliefs, and mode of dialogue throughout the organization. Other leaders who are present adopt these as their mode of operation, thus ensuring a consistent approach across the organization.

How do Social Operating Mechanisms contribute to the creation of competitive advantage?

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Social Operating Mechanisms contribute to the creation of competitive advantage by improving transparency, fostering collective action, and creating new information flows and working relationships. They cut across functions, disciplines, work processes, and hierarchies, which allows for a more integrated and efficient operation. By sharing the leader's behaviors, beliefs, and mode of dialogue throughout the organization, other leaders can adopt these as their mode of operation, leading to a unified and effective leadership approach. This can give an organization a competitive edge in terms of execution and strategy implementation.

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Diálogo robusto

Esses diálogos abertos e sinceros melhoram a capacidade da organização de coletar informações, processá-las e tomar decisões. A informalidade incentiva perguntas, ajuda os colegas a correr riscos e traz à tona ideias fora da caixa.

Bloco 3: as pessoas certas no lugar certo

O melhor diferencial competitivo a longo prazo é a qualidade do grupo de talentos de uma organização. Os líderes precisam gastar até 40% de seu tempo e energia emocional na seleção, avaliação e desenvolvimento de pessoas. Embora um CEO possa não entrevistar todos os candidatos à liderança, os funcionários seguirão o padrão estabelecido pelo CEO para contratações em toda a organização.

Questions and answers

Can you provide an analysis of the case studies or examples used in "Execution: The Discipline of Getting Things Done"?

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The book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" does not provide specific case studies or examples in its content. It primarily focuses on the importance of execution in an organization and how leaders should be involved in the people process, the strategy process, and the operations process. However, it emphasizes that the best long-term competitive differentiator is the quality of an organization's talent pool and that leaders should spend a significant amount of their time in the selection, appraisal, and development of people.

How relevant are the themes of "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to contemporary business issues?

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The themes of "Execution: The Discipline of Getting Things Done" are highly relevant to contemporary business issues. The book emphasizes the importance of translating strategy into results, which is a critical aspect of modern business operations. It highlights the role of leaders in driving execution through involvement in people processes, strategy processes, and operations processes. In today's competitive business environment, the ability to execute strategies effectively can be a key differentiator. Furthermore, the book's focus on talent management aligns with the current emphasis on human capital as a crucial business resource.

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Que tipo de pessoas contratar: Você pode identificar os realizadores pelos seus hábitos de trabalho. Aqui estão as qualidades a procurar nos candidatos:

Energizar as pessoas: Alguns líderes drenam energia das pessoas, enquanto outros a criam. Contrate candidatos que energizem seus colegas de trabalho.

Ser decisivo em questões difíceis: Alguns candidatos vacilam, procrastinam e evitam a realidade. Escolha candidatos com a fortaleza emocional para decidir sobre questões complexas rapidamente e agir sobre elas.

Fazer as coisas acontecerem através dos outros: Sem essa habilidade, os líderes não podem obter o benefício total das capacidades da equipe. Líderes que não conseguem realizar o trabalho através dos outros trabalham 80 horas por semana e pressionam sua equipe a fazer o mesmo. Se um candidato não consegue fazer as coisas acontecerem através dos outros, certamente se esgotará.

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What is the potential for the principle of "getting things done through others" from "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to be implemented in real-world scenarios?

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The principle of "getting things done through others" has significant potential in real-world scenarios. It is a crucial leadership skill that allows for effective delegation and utilization of team capabilities. Leaders who master this principle can avoid burnout and ensure tasks are completed efficiently. They can leverage the strengths of their team members, fostering a culture of collaboration and shared responsibility. This principle is not just theoretical but is applicable in various settings, from businesses to non-profit organizations, and even in personal life management.

How can a startup use the principle of "getting things done through others" from "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to grow?

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A startup can use the principle of "getting things done through others" by delegating tasks effectively and efficiently. This involves identifying the strengths and capabilities of each team member and assigning tasks accordingly. It also requires creating a culture of trust and accountability where team members feel responsible for their tasks and are motivated to perform them well. This approach not only reduces the workload on the leaders, but also empowers the team, leading to increased productivity and growth.

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Acompanhamento: Todo líder que é bom em execução acompanha religiosamente. O acompanhamento garante que as pessoas façam o que se comprometeram a fazer no prazo. Nunca termine uma reunião sem acompanhamentos.

O processo de pessoas

O processo de pessoas é mais importante do que o processo de estratégia ou operações. As pessoas fazem julgamentos de mercado, criam estratégias e as traduzem em realidades operacionais. Um processo de pessoas avalia corretamente os indivíduos, fornece uma estrutura para identificar e desenvolver talentos de liderança e cria um pipeline de liderança que constrói um forte plano de sucessão. Existem quatro blocos de construção para um robusto processo de pessoas.

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What are the four building blocks to a robust people's process as mentioned in 'Execution: The Discipline of Getting Things Done'?

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The book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' does not explicitly mention the four building blocks to a robust people's process. However, it emphasizes the importance of the people process and suggests that it should accurately evaluate individuals, provide a framework to identify and develop leadership talent, and create a leadership pipeline that builds a strong succession plan.

How has "Execution: The Discipline of Getting Things Done" influenced corporate strategies or business models with its emphasis on the people process?

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Execution: The Discipline of Getting Things Done" has significantly influenced corporate strategies and business models by emphasizing the importance of the people process. The book argues that the people process is more critical than the strategy or operations process. This perspective has led many organizations to focus more on their human resources, recognizing that people make market judgments, create strategies, and translate them into operational realities. The book's influence has also led to the development of a people process that accurately evaluates individuals, provides a framework to identify and develop leadership talent, and creates a leadership pipeline that builds a strong succession plan.

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Ligar pessoas à estratégia e operações

Os líderes devem ter os números corretos e os tipos de pessoas para executar sua estratégia. O processo de pessoas deve estar ligado a marcos estratégicos no curto (0-2 anos), médio (2-5 anos) e longo prazo. Esses marcos também devem estar ligados a metas operacionais para entender que novo talento contratar e que capacidades desenvolver.

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What insights does 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' provide on hiring new talent and developing capabilities?

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The book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' emphasizes the importance of having the right people to execute a strategy. It suggests that the people process should be linked to strategic milestones in the near (0-2 years), mid (2-5 years), and long-term. These milestones should also be linked to operational targets to understand what new talent to hire and what capabilities to develop. Therefore, the book provides insights on hiring new talent and developing capabilities by aligning these aspects with the strategic and operational goals of the organization.

How does 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' suggest linking people process to strategic milestones for effective execution?

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The book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' suggests that leaders should have the correct numbers and types of people to execute their strategy. The people process should be linked to strategic milestones in the near (0-2 years), mid (2-5 years), and long-term. These milestones should also be linked to operational targets to understand what new talent to hire and what capabilities to develop. This approach ensures that the organization has the right people in place to achieve its strategic goals.

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Desenvolver princípios de liderança

Um pipeline de líderes promovíveis é essencial para atingir metas de médio e longo prazo. O processo de gestão de pessoas deve avaliar os candidatos e decidir o que eles precisam fazer para estarem prontos para as responsabilidades de liderança.

O resumo da avaliação de liderança

O Resumo da Avaliação de Liderança é uma matriz com desempenho e comportamento como eixos, ambos com uma escala de baixo, médio e alto. O Resumo da Avaliação de Liderança oferece uma visão geral dos candidatos que são de alto potencial e promovíveis. Da mesma forma, mostra aqueles que excedem os padrões de desempenho, mas precisam de coaching sobre comportamento e vice-versa.

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How can a small business use the Leadership Assessment Summary to grow and develop?

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A small business can use the Leadership Assessment Summary to identify high-potential employees who can be promoted to leadership roles. This tool can also help identify employees who exceed performance standards but need coaching on behavior. By focusing on these areas, a small business can develop a strong leadership team that can drive growth and development.

Can you provide insights into how the book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" has influenced corporate strategies or business models?

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The book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" has significantly influenced corporate strategies and business models by emphasizing the importance of execution in achieving business goals. It has shifted the focus from just strategic planning to the actual implementation of these plans. The book's principles have led many organizations to reassess their processes and place a higher emphasis on performance and behavior. It has also encouraged leaders to be more hands-on and involved in the core processes of their organizations. This has resulted in more effective strategies and improved business performance.

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A análise de risco de retenção avalia o potencial de mobilidade de uma pessoa e o risco para a organização se ela sair. Se um candidato tem alta mobilidade e é crítico para o futuro do negócio, a organização tomará ações como reconhecimentos e recompensas para retê-lo.

A análise de profundidade de sucessão avalia se a empresa tem o pipeline de talentos para preencher posições críticas. Também avalia se pessoas de alto potencial estão presas em empregos errados.

Retenção e sucesso na GE

No meio dos anos 1990, quando a GE era amplamente vista como a melhor produtora de talentos de liderança, todo líder sênior era um risco de retenção. O processo de gestão de pessoas da GE agiu rapidamente para reter candidatos críticos. A GE ofereceu a eles recompensas financeiras de longo prazo, como concessões de ações que não poderiam ser resgatadas até a aposentadoria. No entanto, se uma pessoa crítica saísse, a abordagem de profundidade de sucessão da GE poderia substituí-la em 24 horas.

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How does the book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" suggest retaining critical leadership talent?

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The book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" suggests retaining critical leadership talent by offering long-term financial rewards like stock grants that they could not cash in until retirement. This approach was used by GE in the mid-1990s when it was seen as the best producer of leadership talent. If a critical person left, GE's succession depth approach could replace them within 24 hours.

What are the most innovative or surprising ideas presented in Execution: The Discipline of Getting Things Done?

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The book presents several innovative ideas. One of them is the concept of execution as a discipline and a core business strategy, not just a set of tasks. It emphasizes the importance of leaders being deeply involved in three core processes: people, strategy, and operations. Another surprising idea is the 'people process' where GE swiftly moved to retain critical candidates by offering them long-term financial rewards. If a critical person left, GE's succession depth approach could replace them within 24 hours. This shows a proactive and strategic approach to talent management and succession planning.

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Lidar com não performers

Um robusto processo de gestão de pessoas deve distinguir entre candidatos que precisam ser movidos para um cargo menor e aqueles que precisam ser demitidos. Quando você precisa dispensar pessoas, é melhor fazer isso com a maior dignidade possível. Isso reforça a natureza positiva da cultura de desempenho.

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Por fim, vincule o RH aos resultados do negócio. Além das habilidades de gestão de pessoas, o representante de RH responsável deve ser um líder de negócios com uma visão sobre como o processo de gestão de pessoas pode ajudar a alcançar um objetivo de negócio ou um plano estratégico.

O processo de estratégia

Uma boa estratégia surge das pessoas mais próximas da ação que entendem o mercado, os clientes e os recursos. Embora a equipe possa ajudar com números e análises, em última análise, os líderes de negócios devem desenvolver um plano estratégico.

Para ser realista, os líderes devem vincular sua estratégia ao processo de gestão de pessoas. A organização deve ter as pessoas certas no lugar certo para executar a estratégia. O plano operacional deve vincular os detalhes do plano estratégico para alinhar as diferentes partes da organização em direção aos seus objetivos alvo. A estratégia de uma unidade de negócios deve ter menos de 50 páginas e ser fácil de ler.Você deve apresentar seus componentes essenciais em uma página e descrever sua estratégia em 20 minutos em linguagem simples. Se você achar isso difícil, significa que terá que esclarecer seu processo de pensamento.

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How might a company in a traditional sector like manufacturing apply the approach of presenting the essential components of its strategy within one page and describing it in 20 minutes in simple language?

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A manufacturing company can apply this approach by first identifying the key components of its strategy. These could include its mission, vision, key objectives, and core strategies. Once these are identified, they should be succinctly summarized in a one-page document. This document should be clear, concise, and free of jargon, making it easily understandable to all stakeholders. The company can then prepare a 20-minute presentation based on this one-pager. The presentation should be engaging, using simple language and visual aids where possible to convey the strategy effectively. If the company finds this process difficult, it may indicate that the strategy is not clear enough and needs further refinement.

How does the concept of linking the strategic plan specifics to the operational plan challenge existing practices in business strategy execution?

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Linking strategic plan specifics to the operational plan challenges existing practices in business strategy execution by necessitating a more integrated and holistic approach. Traditionally, strategic and operational plans have often been developed and executed in silos. However, linking the two requires that they be closely aligned, which can challenge existing structures and processes. It requires the right people in the right places, clear and concise communication of strategy, and a thorough understanding of how each part of the organization contributes to the overall goals. This can lead to a more effective execution of strategy, but it also requires a shift in mindset and potentially significant changes to existing practices.

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A avaliação do ambiente externo

O plano estratégico deve explicitar as suposições que faz sobre o contexto social, político e macroeconômico. Estrategistas bem-sucedidos conseguem perceber padrões de mudança e relacioná-los à sua paisagem e negócio muito antes de todos os outros.

Entendendo clientes e mercados

Às vezes, as organizações podem perder a consciência das necessidades dos consumidores e dos padrões de compra devido ao foco excessivo na produção e venda de seus produtos.

Caminhos para a rentabilidade e obstáculos ao crescimento

Mapas de segmento de mercado são úteis para definir oportunidades de crescimento. A.T.Cross, a fabricante de canetas, tem três segmentos de consumidores principais: compradores individuais, presenteados e compras corporativas para presentes institucionais. Cada segmento de produto terá diferentes concorrentes, canais, economia e preço.

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Um plano estratégico robusto deve abordar estas questões:

1. Quem é a concorrência? Às vezes, concorrentes improváveis podem ter propostas de valor mais atraentes para os clientes. Enquanto Staples e Office Depot competiam pelo mercado de material de escritório com desconto, eles perderam a emergência do Walmart como concorrente.
2. O negócio pode executar a estratégia? Muitas estratégias falham porque as empresas não avaliam corretamente se sua organização pode executar o plano. Se o líder estiver ativamente envolvido em todos os três processos principais e conduzir diálogos robustos, ele terá uma boa noção das capacidades da organização.
3. Quais são os marcos importantes para executar o plano? Marcos tornam um plano estratégico realista. Revisões periódicas intermediárias podem ajudar a organização a entender o estado atual e quais mudanças podem ser necessárias para voltar aos trilhos.
4. As necessidades de curto e longo prazo estão equilibradas? A maioria dos planos não aborda o que uma empresa deve fazer, desde quando o plano é feito até quando se espera os resultados máximos. Quando o CEO deixa claro que projetos de longo prazo não significam um feriado de ganhos, os stakeholders podem desenvolver maneiras notáveis de atender aos requisitos de ganhos sem danificar o projeto de longo prazo.
5. Quais são as questões críticas para o negócio agora? Todo negócio tem algumas questões críticas que podem impedir a realização de metas estratégicas. Estas devem ser explicitamente mencionadas no plano estratégico. Em reuniões de revisão de estratégia, essas questões são discutidas e tratadas periodicamente. O plano estratégico fornece uma base para um diálogo franco, a revisão de estratégia que liga a estratégia às operações e ao processo de pessoas.

Processo operacional

O processo operacional divide os resultados estratégicos de longo prazo em metas de curto prazo. Ele analisa programas como lançamentos de produtos, planos de vendas e planos de produção que a empresa deve concluir para alcançar os objetivos desejados. O líder precisa definir ativamente os objetivos, vincular detalhes do processo operacional aos processos de pessoas e estratégia e liderar revisões operacionais para alinhar a organização ao plano. O plano operacional é fundamentalmente diferente de um orçamento, que geralmente usa os números do ano anterior para definir metas. Em contraste, um excelente plano operacional começa com o documento de estratégia e divide os objetivos estratégicos de longo prazo em metas de curto prazo. Muitas empresas preparam um plano operacional com base no orçamento. Na realidade, o orçamento deve ser uma expressão financeira do plano operacional.

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How does the operations process contribute to the competitive advantage of a business?

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The operations process contributes to the competitive advantage of a business by breaking down long-term strategic goals into short-term targets. This allows for the implementation of programs such as product launches, sales plans, and manufacturing plans that are necessary to achieve the desired objectives. The leader plays a crucial role in setting these goals, linking the details of the operations process to the people and strategy processes, and leading operating reviews to align the organization with the plan. Unlike a budget, which is often based on the previous year's numbers, an effective operating plan starts with the strategy document. This approach ensures that the operations process is directly tied to the strategic goals of the business, thereby providing a competitive advantage.

What are some examples of programs that might be included in the operations process?

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Examples of programs that might be included in the operations process are product launches, sales plans, and manufacturing plans. These programs are crucial for a business to achieve its desired objectives. The operations process breaks down long-term strategic goals into these short-term targets. It's important to note that an operating plan, which includes these programs, is fundamentally different from a budget. While a budget usually uses the previous year's numbers to set targets, an excellent operating plan begins with the strategy document and breaks down long-term strategic goals into short-term targets.

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Debate cada suposição

Geralmente há um conflito de interesses inerente, pois as pessoas veem a revisão através de suas respectivas lentes. Em uma revisão de orçamento formal, eles negociam para alcançar um compromisso. Em vez disso, a revisão operacional visa trazer à tona todas as suposições, debatê-las e validá-las com clientes e fornecedores. Uma revisão operacional deve debater minuciosamente cada suposição, não apenas as suposições de grande escala, mas também as pequenas suposições e seu efeito nos negócios, item por item. Você não pode definir metas realistas a menos que tenha examinado as suposições por trás delas.

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How can a startup use the concepts from "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to grow?

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A startup can use the concepts from "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to grow by implementing the three core interlinked processes mentioned in the book: the people process, the strategy process, and the operations process. The people process involves hiring the right people and nurturing their growth. The strategy process involves setting realistic goals and strategies to achieve them. The operations process involves reviewing and adjusting the operations to align with the goals and strategies. The startup should also foster a culture of execution where everyone is hands-on and intensively involved in these processes.

How has "Execution: The Discipline of Getting Things Done" influenced corporate strategies or business models?

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Execution: The Discipline of Getting Things Done" has significantly influenced corporate strategies and business models by emphasizing the importance of execution in achieving strategic goals. The book advocates for a culture of execution where leaders are hands-on and intensively involved with core interlinked processes. It has encouraged businesses to focus on people, strategy, and operations, and to thoroughly debate and validate assumptions. This approach has led to more realistic goal-setting and improved performance in many organizations.

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Revisão de estratégia

Como oferece a última chance de testar e validar a estratégia antes de enfrentar o mundo real, a revisão de estratégia deve apresentar um debate robusto com todos os principais jogadores presentes. As pessoas devem sair com um encerramento da discussão e clara responsabilidade por suas partes do plano. Os líderes devem garantir que todos estejam claros sobre os resultados.

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How can a small business use the strategies discussed in "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to grow?

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A small business can use the strategies discussed in the book by focusing on three core interlinked processes: the people process, the strategy process, and the operations process. The people process involves selecting, developing, and assessing the people who can execute the strategy. The strategy process involves turning strategic plans into actions. The operations process involves monitoring the company's performance and making necessary adjustments. Leaders should be hands-on and intensively involved in these processes. They should also ensure that everyone is clear about outcomes and their accountability for their parts of the plan.

How can the lessons from "Execution: The Discipline of Getting Things Done" be applied in today's business environment?

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The lessons from "Execution: The Discipline of Getting Things Done" can be applied in today's business environment by incorporating the three core interlinked processes mentioned in the book: the people process, the strategy process, and the operations process. Leaders should be hands-on and intensively involved in these processes. They should ensure that everyone is clear about outcomes and their accountability for their parts of the plan. This approach helps in translating strategy into results, which is crucial in today's competitive business environment.

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A Revisão de Estratégia é um bom lugar para os líderes aprenderem sobre e treinarem outros membros da equipe. No final da revisão, o líder obtém uma boa perspectiva das capacidades de pensamento estratégico das pessoas envolvidas e de seu potencial para promoção. Na revisão estratégica, as mesmas perguntas levantadas quando a equipe formou o plano estratégico serão levantadas novamente com um grupo mais amplo com visões mais diversas.

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In what ways has the book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' influenced corporate strategies?

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The book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' has significantly influenced corporate strategies by emphasizing the importance of execution in achieving business goals. It has shifted the focus from solely creating strategies to implementing them effectively. The book promotes a culture of execution, suggesting that leaders should be hands-on and intensively involved with three core interlinked processes - the people process, the strategy process, and the operations process. This approach has led many corporations to reassess their strategies and place a greater emphasis on execution, thereby improving their overall performance.

How might a retail business apply the execution strategies discussed in the book?

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A retail business can apply the execution strategies discussed in the book by incorporating the three core interlinked processes: the people process, the strategy process, and the operations process. The people process involves selecting, developing, and assessing the performance of the team. The strategy process involves turning strategic plans into actions. The operations process involves monitoring the company's performance and making necessary adjustments. Regular strategy reviews can be conducted to assess the strategic thinking capabilities of the team and their potential for promotion. This approach ensures that the business strategy is effectively translated into actionable steps, leading to desired results.

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Aqui estão algumas perguntas adicionais a considerar:

O plano está disperso ou fortemente focado?

Na busca por expansão, às vezes as empresas podem acabar com muito mais produtos e serviços do que podem gerenciar. Verifique se a sua estratégia evita a fragmentação do esforço e se a empresa planeja entrar em muitos segmentos de mercado simultaneamente.

Estas são as ideias certas?

As empresas podem se estrategizar em mercados e ideias de negócios em que não podem ter sucesso.Independentemente de quão bem você executa, as chances são altamente contrárias ao sucesso da empresa quando as ideias não se encaixam nas capacidades atuais ou requerem aquisições dispendiosas.

Três passos para construir um plano de operações

Primeiro, estabeleça metas como receitas, produtividade, participação de mercado e margem operacional de fora para dentro e de cima para baixo. De fora para dentro significa que os números devem refletir as realidades econômicas e competitivas. De cima para baixo significa que os líderes estabelecem metas do nível organizacional para o nível da unidade de negócios.

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Segundo, desenvolva planos de ação e faça os trade-offs necessários. Estes incluem programas significativos para o ano em vendas, marketing, produção e gastos de capital. Os planos originam-se das unidades de negócios como uma resposta às metas estabelecidas. Os líderes olham para as suposições que podem ser as mais vulneráveis e criam e pedem às pessoas para desenvolverem planos de contingência para esses cenários.

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Can you elaborate on the concept of contingency plans as explained in the book Execution: The Discipline of Getting Things Done?

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In the book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done', contingency plans are considered as a crucial part of the strategy process. They are developed as a response to potential vulnerabilities in the business strategy. These plans are created for scenarios that might pose a risk to the achievement of set targets. They serve as a backup plan to ensure that the business operations can continue smoothly even if the original plans fail or face unforeseen challenges. The leaders are responsible for identifying these potential risks and asking their teams to develop contingency plans accordingly.

How can the lessons from the book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" be applied in today's business environment?

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The lessons from the book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" can be applied in today's business environment by focusing on three core interlinked processes: the people process, the strategy process, and the operations process. Leaders should be hands-on and intensively involved in these processes. They should develop action plans and make necessary trade-offs across various business units such as sales, marketing, production, and capital spends. They should also anticipate potential vulnerabilities and create contingency plans for those scenarios.

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Finalmente, o líder obtém acordo e encerramento de todos os participantes e estabelece medidas de acompanhamento. Uma excelente maneira de garantir o acompanhamento é enviar um memorando que detalha os detalhes dos acordos. Revisões trimestrais mantêm o plano atualizado e reforçam a sincronização.

Além da clareza sobre metas alcançáveis, o processo de operações é uma excelente oportunidade para treinar para a liderança. Os líderes que participam veem a empresa como um todo, pensam em cada faceta do negócio e entendem como se encaixam. Eles aprendem a alocar e reatribuir recursos quando o ambiente muda. As pessoas têm a oportunidade de praticar trade-offs para equilibrar o curto e longo prazo.

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How can startups apply the principles of "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to their growth strategies?

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Startups can apply the principles of "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to their growth strategies by incorporating the three core interlinked processes mentioned in the book: the people process, the strategy process, and the operations process. The people process involves hiring the right people and developing their skills. The strategy process involves setting clear and achievable targets. The operations process involves allocating and reassigning resources when the environment changes. By practicing these trade-offs, startups can balance short and long-term goals, leading to sustainable growth.

In what ways does the book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' challenge traditional business practices?

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The book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' challenges traditional business practices in several ways. Firstly, it emphasizes the importance of execution in addition to strategy. While traditional business practices often focus on planning and strategy, this book argues that execution is equally, if not more, important. Secondly, it promotes a hands-on leadership style, where leaders are intensively involved in all core processes of the business. This contrasts with traditional practices where leaders may be more detached. Lastly, it encourages leaders to see the company as a whole and understand how all facets of the business fit together, challenging the traditional siloed approach to business.

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Finalmente, o processo de operações constrói confiança. A equipe sabe que pode atingir as metas porque a liderança as baseou em suposições realistas. Além disso, a empresa simulou os movimentos necessários para alcançar essas metas em todas as circunstâncias, exceto as mais incertas.

Estes três processos se complementam para criar uma espiral virtuosa de excelência na execução. Estes três processos centrais, quando feitos corretamente, são a diferenciação entre você e seus concorrentes.