Execution: The Discipline of Getting Things Done

چکیده

چگونه استراتژی را به نتایج تبدیل می کنید؟ اجرا هم یک فرهنگ سازمانی است و هم مجموعه ای از رفتارهای خاص. رهبران باید به صورت عملی و با درگیری فراوان با سه فرآیند اصلی مرتبط - فرآیند افراد، فرآیند استراتژی و فرآیند عملیات - درگیر باشند.

در Execution: The Discipline of Getting Things Done، نویسندگان رام چاران و لری بوسیدی، مدیر عامل سابق هانیول، استراتژی های رهبری در مورد چگونگی استخدام افرادی که دیگران را انرژی زا می کنند، سریع تصمیم می گیرند، کارها را از طریق واگذاری انجام می دهند و پیگیری می کنند را به اشتراک می گذارند. رهبران تجاری که واقعیت بازارها، مشتریان و منابع را درک می کنند، باید فرآیند استراتژی را متعلق به خود کنند و از فرآیند عملیات برای طراحی برنامه های جدید و ارتباط عملکرد با انگیزه ها استفاده کنند. این سه فرآیند اصلی بنیاد مزیت رقابتی هستند.

Questions and answers

What are good questions to ask about the current culture when trying to identify what needs to change?

View answer

Here are some good questions to ask when trying to identify what needs to change in the current culture:

1. What are the core values of our organization and how well are they being lived out in our daily operations?
2. How do our employees feel about the company's culture? Are they satisfied, or are there areas they feel need improvement?
3. How does our culture align with our business strategy and goals?
4. How does our culture influence our decision-making processes?
5. How does our culture support or hinder innovation and creativity?
6. How does our culture impact our customer relationships and service delivery?
7. How does our culture affect employee engagement, productivity, and retention?
8. Are there any behaviors or practices that are counterproductive to our culture?

Remember, culture change is a strategic process and requires a deep understanding of the existing culture, clear vision for the future, and strong leadership to drive the change.

What is good cultural change?

View answer

Good cultural change in an organization refers to a shift in the values, attitudes, and behaviors of the company that leads to a more positive and productive environment. This could involve promoting diversity and inclusion, encouraging innovation and creativity, fostering open communication, or emphasizing customer satisfaction.

It's important to note that good cultural change is not a one-time event, but a continuous process that requires commitment from all levels of the organization. It often involves changing long-held beliefs and practices, which can be challenging.

However, when done correctly, cultural change can lead to improved employee morale, increased productivity, and a stronger competitive advantage. It can also make the company more attractive to potential employees and customers.

Remember, the key to successful cultural change is to ensure that it aligns with the company's mission, vision, and strategic goals.

View all questions

Ask follow up

20 بینش برتر

1. فرآیند ایجاد فرهنگ اجرا مشابه فرآیند شش سیگما برای بهبود مداوم است. رهبران به طور مداوم به دنبال انحرافات از سطوح تحمل مورد نظر در اجرا در زمینه هایی مانند حاشیه سود تا ارتقا هستند. آنها به سرعت این شکاف را بسته و میله را برای سازمان کلی بالا می برند. مانند شش سیگما، اجرا فقط زمانی کار می کند که افراد آن را به طور مداوم تمرین کنند.
2. رهبرانی که اجرا می کنند، رئیس نمی شوند. آنها به طور فعال رهبری می کنند. رهبری که رئیس می شود، به سبک دست برداری خود افتخار می کند و با مسائل اصلی یا مواجهه با افراد مسئول عملکرد ضعیف سر و کار ندارد. در مقابل، کسانی که به طور فعال رهبری می کنند، شخصاً در جزئیات حیاتی اجرا درگیر هستند. آنها اطمینان حاصل می کنند که افراد اولویت های سازمانی را درک کنند، وظایف را اختصاص می دهند، پیگیری می کنند و افرادی را که اجرا می کنند، ترفیع و پاداش می دهند.
3. عدم اجرا می تواند هزینه شغل مدیران اجرایی را بپردازد. فقط در سال 2000، بیش از 40 مدیر اجرایی از 200 شرکت برتر در لیست Fortune 500 توسط هیئت مدیره خود حذف شدند زیرا نتوانستند آنچه را که تعهد داده بودند اجرا کنند. 20٪ از رهبران تجاری برتر در آمریکا فقط به دلیل عدم موفقیت در فراگیری هنر اجرا، شغل خود را از دست دادند.
4. سه فرآیند اصلی اجرا به شدت به هم مرتبط هستند. برنامه های استراتژیک باید واقعیت های کارکنان و عملیاتی را در نظر بگیرند. افراد انتخاب و ترفیع می یابند با توجه به برنامه های استراتژیک و عملیاتی، بنابراین عملیات باید به اهداف استراتژیک و ظرفیت های انسانی مرتبط شود.
5. کارکنان برای اجرای خوب نیاز به تعداد کمی از اولویت های واضح دارند. وقتی با کارکنان صحبت می کنید، فقط سه یا چهار اولویت کلیدی را تأکید کنید که بر عملکرد کل شرکت تأثیر می گذارد. آنها باید روزانه تعادل بین منابع و حق تصمیم گیری را برقرار کنند. بدون اولویت های دقیقاً متفکرانه، افراد می توانند در درگیری های بی پایان گرفتار شوند.
6. شرکت ها اجرا نمی کنند زیرا افرادی را که چگونه کارها را انجام دهند، اندازه گیری، پاداش یا ترفیع نمی دهند.اطمینان حاصل کنید که در حقوق، پاداش ها و گزینه های سهام بین عملکرد برترین ها و سایر کارمندان در سازمان، تفاوت درصدی واضح وجود دارد. این تفاوت، در سازمان وضوح ایجاد می کند که اجرای کار پاداش داده و مورد احترام قرار می گیرد.
7. شجاعت عاطفی شما را قادر می سازد تا به اطلاعات ناخوشایند باز باشید. همچنین به شما اجازه می دهد تا نقاط نظر متفاوت را بپذیرید، با کارکنان ضعیف برخورد سختی داشته باشید و در یک سازمان پیچیده با ابهام کنار بیایید. تعداد کمی از رهبران در همه چیزی که نقش آنها می طلبد خوب هستند. شجاعت عاطفی شما را با قوت های خود راحت می کند و مهمتر از همه، مکانیزم هایی را برای رفع نقص های خود به وجود می آورد. اصالت کلید شجاعت عاطفی است.
8. مردم رفتار یک رهبر را برای سرنخ های اخلاقی می بینند. اگر رهبری به طور متفاوت از آنچه او می وعده عمل کند، بهترین ها ایمان خود را از دست می دهند، و بدترین ها در پی او خواهند بود. در همین حال، بقیه سعی می کنند تا در یک محیط اخلاقی گلی برای بقا کنند. این منظره سمی مانع از انجام کارها می شود.
9. گفتگوهای صادقانه مرکزی برای اجرای کار هستند. صداقت به سازمان کمک می کند تا اطلاعات دقیق را جمع آوری کند، آن را پردازش کند و آن را برای تصمیم گیری شکل دهد. غیررسمی بودن کلید گفتگوهای مبتنی بر حقیقت است، زیرا سوالات را دعوت می کند، کارمندان را تشویق می کند تا حقایق سخت را به جای اجماع بیان کنند و تفکر انتقادی را تقویت می کند.
10. توسعه مدیریتی یک صلاحیت اصلی است. رهبران باید تا 40 درصد از زمان و انرژی عاطفی خود را در انتخاب، ارزیابی و توسعه افراد صرف کنند. به عنوان مدیرعامل AlliedSignal، لری بوسیدی روزانه 30 تا 40 درصد را برای راهنمایی رهبران آینده اختصاص داد. تلاش او یک لوله کشی رهبری فوق العاده را ایجاد کرد که موفقیت سازمانی را تحریک کرد. این نامزدها در نهایت به مدیران عامل American Standard، Raytheon، PerkinElmer و W.R Grace تبدیل شدند.
11. بیشتر شرکت ها به دنبال نامزدهای رهبری هستند که فکر کنندگان و رویادیدگان هستند. با این حال، همبستگی کمی بین توانایی فکر کردن و توانایی اجرای خوب وجود دارد. برای ساختن فرهنگ اجرا، شما باید انجام دهنده ای را با سابقه اثبات شده اجرا بر فکر کننده ای با مدارک عالی تحصیلی و IQ بالا انتخاب کنید. بررسی کنید که آیا نامزد انرژی و شوق برای اجرا نشان می دهد به جای فقط ایده پردازی مجرد.
12. برای اجرا، شما باید یاد بگیرید چگونه کارها را از طریق دیگران انجام دهید. افرادی که نمی توانند از طریق دیگران کار کنند، ظرفیت سازمان را کاهش می دهند و از توانایی های کامل تیم خود استفاده نمی کنند. اگر شما برنامه کاری 80 ساعته ای دارید و دیگران را هم به همین کار وادار می کنید، این یک سیگنال واضح است که شما باید یاد بگیرید چگونه کارها را از طریق دیگران انجام دهید.
13. یک فرآیند قوی افراد سه کار را انجام می دهد. اول، افراد را به طور دقیق و عمیق ارزیابی می کند. دوم، چارچوبی را فراهم می کند تا استعداد رهبری لازم برای اجرای استراتژی خود را شناسایی و توسعه دهد.در نهایت، این فرآیند یک خط لوله قوی رهبری را برای امکان جانشینی ایجاد می کند.
14. فرآیند مردم باید به نقاط کلیدی استراتژیک در کوتاه مدت (0-2 سال)، میان مدت (2-5 سال) و بلند مدت (5+ سال) مرتبط باشد. رهبران این ارتباط را برقرار می کنند تا اطمینان حاصل کنند که تعداد و نوع صحیحی از افراد را برای اجرای استراتژی خود دارند. توانایی برای رسیدن به نقاط کلیدی میان مدت و بلند مدت به طور قابل توجهی بستگی به خط لوله قوی رهبران قابل ترفیع دارد.
15. سازمان ها باید فرآیندهای قوی برای تجزیه و تحلیل عمق جانشینی و ریسک حفظ کارکنان داشته باشند. تجزیه و تحلیل عمق جانشینی تعیین می کند که آیا یک شرکت تعداد کافی از نامزدهای با پتانسیل بالا برای پر کردن موقعیت ها را دارد یا خیر. تجزیه و تحلیل ریسک حفظ کارکنان بررسی می کند که یک فرد چه احتمال حرکتی دارد و چه ریسکی در صورت ترک کار مواجه می شود. اگر فردی نامزد بحرانی کسب و کار با ریسک بالا باشد، سازمان تلاش های بیشتری برای حفظ آنها با ارائه پاداش ها و پیشرفت حرفه ای انجام می دهد.
16. شغل های حیاتی را شناسایی کرده و برای آنها خط لوله استعداد ایجاد کنید. شغل های حیاتی آنهایی هستند که برای اجرای با موفقیت دیدگاه استراتژیک سازمان ضروری هستند. این شغل ها لزوماً شغل های سطح بالا نیستند. برای یک شرکت بیوتکنولوژی، کسی که یک آزمایش بالینی برای یک محصول حیاتی را رهبری می کند، برای استراتژی سه ساله سازمان حیاتی است. در میانه دهه 90، زمانی که GE به عنوان بهترین خط لوله استعداد رهبری شناخته شد، رئیسان بخش ها به ریسک حفظ کارکنان تبدیل شدند. فرآیند مردم GE اطمینان حاصل کرد که شرکت بیشتر نامزدها را از طریق پاداش های مالی مانند اعطای سهام که تا بازنشستگی نمی توانستند نقد کنند، حفظ کرد. زمانی که یک فرد کلیدی ترک کرد، فرآیند جایگزینی را در طی فقط 24 ساعت فراهم کرد. زمانی که لری جانسون، رئیس بخش لوازم خانگی GE، اعلام کرد که می خواهد ترک کند، GE در همان روز یک جانشین نام برد.
17. بررسی های استعداد بهتر است در یک محیط گروهی انجام شوند. پنج نفر که نامزد را می شناسند را بگیرید تا مشاهدات خود را به اشتراک بگذارند، اختلافات را بحث کنند و به یک نتیجه برسند. دیدگاه های متنوع به یک تصویر دقیق، موضوعی و ترکیبی از توانایی نامزد می انجامد، که بسیار بهتر از دیدگاه هر فرد تکی است.
18. فرآیند استراتژی باید طراحی و متعلق به کسانی باشد که قصد اجرای آن را دارند. کارکنان می توانند از طریق جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها کمک کنند. اما ماده و جزئیات استراتژی باید از رهبران بیاید زیرا آنها بهتر می دانند کدام ایده ها در بازار کار خواهند کرد و چه استراتژی هایی نیاز به توانایی های سازمانی جدید دارند. فرآیند مردم و برنامه عملیاتی باید به شدت به برنامه استراتژیک مرتبط باشند تا واقع بینانه باشند. ارتباط با فرآیند مردم به شما کمک می کند تا ارزیابی کنید که آیا افراد درستی را برای اجرای استراتژی دارید یا خیر. ارتباط با جزئیات برنامه استراتژیک به برنامه عملیاتی کمک می کند تا قسمت های مختلف سازمان را به سمت اهداف استراتژیک هدایت کند.
19. استراتژیست های بزرگ می توانند الگوهای تغییر را تشخیص دهند و آنها را به منظره خود، صنایع، رقابت و کسب و کار خود مرتبط کنند، خیلی زودتر از دیگران. وقتی بحران مالی آسیا در سال 1997 اتفاق افتاد، اکثر شرکت ها تا مارس 1998 تغییر را تشخیص ندادند. اما GE و AlliedSignal قبل از سال 1997 این بحران را شناختند و برنامه های عملیاتی 1998 خود را تغییر دادند تا با وجود شرایط جدید، نتایج قول داده شده را ارائه دهند.
20. مطمئن شوید که استراتژی شما منجر به تکه تکه شدن یا ورود به بازارهای زیادی نمی شود. یک برنامه استراتژیک تکه تکه منجر به ایجاد کالاها و خدمات بیشتر از آنچه سازمان می تواند مدیریت کند، می شود. پس از دو دهه رشد بی رویه، Unilever با بیش از 1600 برند مواجه شد. در سال 2001، این مشکل را متوجه شد و تعداد برندها را به 400 کاهش داد. این ادغام منجر به افزایش حاشیه سود و رشد درآمد شد.

خلاصه

اجرا نیازمند رهبرانی است که به صورت عملی و با مشارکت فعال با کارکنان و سازمان های خود باشند. آنها باید رفتارهای حیاتی رهبری را در مکان قرار دهند و فرهنگ اجرا را برای اجرای فرآیندهای اصلی به صورت موثر ایجاد کنند. به این ترتیب، اجرا روش سیستماتیکی برای برملا کردن واقعیت و عمل بر آن است.

هفت رفتار ضروری رهبری

در اینجا هفت کاری است که باید برای اجرا انجام دهید:

1. مردم و کسب و کار خود را بشناسید — رهبران باید تلاش کنند تا به صورت فعال با کارکنان خود در تماس باشند و بحث صادقانه ای در مورد واقعیت های عملیاتی داشته باشند. رهبری که در تعاملات مهم و غیررسمی سوالات سطحی می پرسد، تیم را با احساسی که گفته می شود رهبر بی خبر است، رها می کند. در مقابل، رهبری که به صورت فعال در مورد واقعیت های عملیاتی بحث می کند، دیدگاه سازمانی را به اشتراک می گذارد و فضایی برای گفتگوی صادقانه ایجاد می کند که احترام تیم را به دست می آورد.
2. اصرار بر واقع بینی — رهبران باید واقع بین باشند و مطمئن شوند که واقع بینی هدف تمام گفتگوها در سازمان است. راه خوبی برای شروع این است که به طور مکرر از کارکنان بپرسید، ""ما چه کارهایی را درست انجام می دهیم و چه کارهایی را به عنوان یک کسب و کار اشتباه انجام می دهیم؟""
3. اهداف و اولویت های روشنی تعیین کنید — تمرکز بر چند اولویت روشن که می تواند بهترین نتایج را از منابع موجود تولید کند. اولویت های خوب فکر شده می تواند به مردم کمک کند تا روزانه تجارب بهتری بین اولویت ها داشته باشند و از سیاست گذاری سازمانی جلوگیری کنند.
4. پیگیری کنید — مسئولیت را تضمین کنید و مکانیسم های پیگیری را ایجاد کنید تا مطمئن شوید همه کاری را که باید انجام دهند، انجام می دهند. جلسات پیگیری منظم سیگنالی را در سراسر شرکت ارسال می کند که دیگران می توانند انتظار داشته باشند که از یکدیگر در کارها پیگیری شود.
5. پاداش به انجام دهندگان — افرادی که عملکرد خوبی دارند باید پاداش بهتری دریافت کنند، گزینه های سهام یا حتی اعطای سهام. رهبر باید مطمئن شود که تفاوت های بر اساس عملکرد به روش زندگی در سراسر سازمان تبدیل شوند.
6. مربیگری برای گسترش توانایی‌ها — رهبران باید هر ملاقاتی را فرصتی برای مربیگری افراد خود بدانند. بازخورد خاصی ارائه دهید و رفتار و عملکردی که نیاز به تغییر دارد را مطرح کنید. سخنرانی نکنید. سوالات برانگیزنده‌ای بپرسید که واقعیت یک موقعیت را به وجود آورد و به ذینفعان کمک کنید تا مشکلات را اصلاح کنند.
7. خودتان را بشناسید — موانع عاطفی منجر به اجتناب از درگیری، تعلیق در تصمیم‌گیری و عدم مقابله با عملکرد ضعیف می‌شود. استحکام عاطفی بسازید تا با خودتان صادق باشید، نقاط نظر مخالف را بپذیرید و به مردم ارزیابی‌های صادقانه بدهید. رهبران زمانی اعتماد به نفس کسب می‌کنند که پیروان می‌توانند قدرت درونی آن‌ها، اعتماد به نفس، توانایی کمک به دیگران برای تحقق نتایج و تلاش‌هایی را برای گسترش توانایی‌های خود ببینند. چهار ویژگی اصلی استحکام عاطفی را تشکیل می‌دهند: اصالت، خودآگاهی، خودمهاری و فروتنی.

چارچوب‌هایی برای تغییر فرهنگی

تلاش‌ها برای تغییر فرهنگ به دلیل عدم ارتباط با نتایج کسب و کار شکست می‌خورد. معمولاً، نیازی به تغییر ارزش‌ها نیست. به جای آن، سعی کنید باورهای محدود کننده‌ای را که رفتار را تحت تأثیر قرار می‌دهد، تغییر دهید. رفتارها باورهایی هستند که به اقدامات تبدیل شده‌اند. رفتارها نتایج را تحقق می‌بخشند.

باورها توسط تجربه، آنچه افراد در داخل و خارج از سازمان می‌شنوند و تصورات درباره رهبران شرایط می‌شوند. اگر کارمندان باور داشته باشند که کسانی که کمتر عملکرد دارند، پاداش‌های مشابهی را کسب خواهند کرد، انگیزه آن‌ها کاهش می‌یابد و کارشان ضعیف خواهد بود.

چهار مرحله برای فرهنگ اجرایی

چهار مرحله برای ایجاد فرهنگ اجرایی وجود دارد.

1. با تیم خود در مورد نتایج مورد نیاز شفاف باشید.
2. آن‌ها را مربیگری کنید و برای رسیدن به نتایج پشتیبانی کنید.
3. مردم را برای نتایج مثبت پاداش دهید.
4. اگر مردم نتوانستند به نتایج مورد نیاز برسند، آن‌ها را مربیگری کنید، پاداش‌ها را بردارید، شغل‌های دیگری را پیشنهاد دهید یا آن‌ها را رها کنید.

پیوند پاداش‌ها به عملکرد

فرهنگ کسب و کار در نهایت به افراد در سازمان می‌گوید که چه نوع رفتارهایی ارزشمند و پاداش داده می‌شوند. سیستم پاداش باید نه تنها دستاوردهای قابل توجه در اعداد را پاداش دهد، بلکه رفتارهای مطلوبی را که مردم به آن‌ها روی می‌آورند نیز پاداش دهد.

مکانیزم‌های عملیاتی اجتماعی

بخش حیاتی از نرم‌افزار سازمانی "مکانیزم‌های عملیاتی اجتماعی" است که شامل هر مکانی است که در آن گفتگو در سازمان رخ می‌دهد. مکانیزم‌های عملیاتی اجتماعی می‌توانند جلسات رسمی یا غیررسمی، ایمیل‌ها، ارائه‌ها و غیره باشند.

مکانیزم‌های عملیاتی اجتماعی عملکردها، رشته‌های تحصیلی، فرآیندهای کاری و سلسله مراتب را عبور می‌کنند. آن‌ها جریانات جدید اطلاعات را ایجاد می‌کنند، روابط کاری را بهبود می‌بخشند و شفافیت و اقدام جمعی را افزایش می‌دهند.مکانیزم های عملیاتی اجتماعی برای به اشتراک گذاشتن رفتارها، باورها و نحوه گفتگوی رهبر در سراسر سازمان بسیار حیاتی هستند. سایر رهبران حاضر این رفتارها را به عنوان نحوه عملکرد خود اتخاذ می کنند

Questions and answers

What are the key takeaways from the book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" regarding Social Operating Mechanisms?

View answer

The book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" emphasizes the importance of Social Operating Mechanisms in an organization. These mechanisms cut across functions, disciplines, work processes, and hierarchies, creating new information flows and improving transparency and collective action. They are critical for sharing the leader's behaviors, beliefs, and mode of dialogue throughout the organization. Other leaders who are present adopt these as their mode of operation, thus ensuring a consistent approach across the organization.

How do Social Operating Mechanisms contribute to the creation of competitive advantage?

View answer

Social Operating Mechanisms contribute to the creation of competitive advantage by improving transparency, fostering collective action, and creating new information flows and working relationships. They cut across functions, disciplines, work processes, and hierarchies, which allows for a more integrated and efficient operation. By sharing the leader's behaviors, beliefs, and mode of dialogue throughout the organization, other leaders can adopt these as their mode of operation, leading to a unified and effective leadership approach. This can give an organization a competitive edge in terms of execution and strategy implementation.

View all questions

Ask follow up

گفتگوی مستحکم

این گفتگوهای صادقانه و باز توانایی سازمان را برای جمع آوری اطلاعات، پردازش آنها و تصمیم گیری بهبود می بخشد. غیررسمی بودن سوالات را تشویق می کند، به همکاران کمک می کند تا ریسک بپذیرند و ایده های خارج از جعبه را به سطح می آورد.

بلوک 3: افراد درست در مکان درست

بهترین متمایز کننده رقابتی بلند مدت، کیفیت استخر مهارت های یک سازمان است. رهبران باید تا 40 درصد از زمان و انرژی عاطفی خود را در انتخاب، ارزیابی و توسعه افراد صرف کنند. در حالی که ممکن است مدیر عامل هر کاندیدای رهبری را مصاحبه نکند، کارمندان به استاندارد تعیین شده توسط مدیر عامل برای استخدام در سراسر سازمان پیروی می کنند.

Questions and answers

Can you provide an analysis of the case studies or examples used in "Execution: The Discipline of Getting Things Done"?

View answer

The book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" does not provide specific case studies or examples in its content. It primarily focuses on the importance of execution in an organization and how leaders should be involved in the people process, the strategy process, and the operations process. However, it emphasizes that the best long-term competitive differentiator is the quality of an organization's talent pool and that leaders should spend a significant amount of their time in the selection, appraisal, and development of people.

How relevant are the themes of "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to contemporary business issues?

View answer

The themes of "Execution: The Discipline of Getting Things Done" are highly relevant to contemporary business issues. The book emphasizes the importance of translating strategy into results, which is a critical aspect of modern business operations. It highlights the role of leaders in driving execution through involvement in people processes, strategy processes, and operations processes. In today's competitive business environment, the ability to execute strategies effectively can be a key differentiator. Furthermore, the book's focus on talent management aligns with the current emphasis on human capital as a crucial business resource.

View all questions

Ask follow up

چه نوع افرادی را استخدام کنید: شما می توانید افراد فعال را از روی عادت های کاری آنها تشخیص دهید. در اینجا ویژگی هایی که باید در کاندیداها جستجو کنید آورده شده است:

انرژی زا برای مردم: برخی از رهبران انرژی را از مردم خارج می کنند در حالی که برخی دیگر آن را ایجاد می کنند. کاندیداهایی را استخدام کنید که انرژی همکاران خود را افزایش دهند.

در موارد سخت تصمیم گیری کنید: برخی از کاندیداها می لغزند، به تعویق می اندازند و از واقعیت فرار می کنند. کاندیداهایی را انتخاب کنید که شجاعت عاطفی برای تصمیم گیری سریع در مورد مسائل پیچیده و اقدام بر آنها داشته باشند.

کارها را از طریق دیگران انجام دهید: بدون این توانایی، رهبران نمی توانند از توانایی های تیم به طور کامل بهره ببرند. رهبرانی که نمی توانند کار را از طریق دیگران انجام دهند، هفته های 80 ساعته کار می کنند و تیم خود را به همین کار فشار می آورند. اگر کاندیدا نتواند کارها را از طریق دیگران انجام دهد، حتما خسته خواهد شد.

Questions and answers

What is the potential for the principle of "getting things done through others" from "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to be implemented in real-world scenarios?

View answer

The principle of "getting things done through others" has significant potential in real-world scenarios. It is a crucial leadership skill that allows for effective delegation and utilization of team capabilities. Leaders who master this principle can avoid burnout and ensure tasks are completed efficiently. They can leverage the strengths of their team members, fostering a culture of collaboration and shared responsibility. This principle is not just theoretical but is applicable in various settings, from businesses to non-profit organizations, and even in personal life management.

How can a startup use the principle of "getting things done through others" from "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to grow?

View answer

A startup can use the principle of "getting things done through others" by delegating tasks effectively and efficiently. This involves identifying the strengths and capabilities of each team member and assigning tasks accordingly. It also requires creating a culture of trust and accountability where team members feel responsible for their tasks and are motivated to perform them well. This approach not only reduces the workload on the leaders, but also empowers the team, leading to increased productivity and growth.

View all questions

Ask follow up

پیگیری: هر رهبری که در اجرا خوب است، به طور مذهبی پیگیری می کند. پیگیری اطمینان می دهد که افراد کاری را که به آن تعهد داده اند به موقع انجام می دهند. هرگز یک جلسه را بدون پیگیری ها به پایان نبرید.

فرآیند مردم

فرآیند مردم از فرآیند استراتژی یا عملیات مهمتر است. مردم قضاوت های بازار را انجام می دهند، استراتژی ها را ایجاد می کنند و آنها را به واقعیت های عملیاتی ترجمه می کنند. یک فرآیند مردم به طور دقیق افراد را ارزیابی می کند، چارچوبی را برای شناسایی و توسعه استعداد رهبری فراهم می کند و یک لوله کشی رهبری را ایجاد می کند که یک برنامه قوی جانشینی را ایجاد می کند. چهار بلوک ساختمانی برای یک فرآیند مردم مستحکم وجود دارد.

Questions and answers

What are the four building blocks to a robust people's process as mentioned in 'Execution: The Discipline of Getting Things Done'?

View answer

The book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' does not explicitly mention the four building blocks to a robust people's process. However, it emphasizes the importance of the people process and suggests that it should accurately evaluate individuals, provide a framework to identify and develop leadership talent, and create a leadership pipeline that builds a strong succession plan.

How has "Execution: The Discipline of Getting Things Done" influenced corporate strategies or business models with its emphasis on the people process?

View answer

Execution: The Discipline of Getting Things Done" has significantly influenced corporate strategies and business models by emphasizing the importance of the people process. The book argues that the people process is more critical than the strategy or operations process. This perspective has led many organizations to focus more on their human resources, recognizing that people make market judgments, create strategies, and translate them into operational realities. The book's influence has also led to the development of a people process that accurately evaluates individuals, provides a framework to identify and develop leadership talent, and creates a leadership pipeline that builds a strong succession plan.

View all questions

Ask follow up

پیوند مردم به استراتژی و عملیات

رهبران باید تعداد صحیح و انواع مردم را برای اجرای استراتژی خود داشته باشند. فرآیند مردم باید به نقاط کلیدی استراتژیک در نزدیک (0-2 سال)، میان مدت (2-5 سال)، و بلند مدت مرتبط شود. این نقاط کلیدی باید همچنین به هدف های عملیاتی مرتبط شوند تا درک کنیم چه استعداد جدیدی باید استخدام کنیم و چه توانایی هایی را توسعه دهیم.

Questions and answers

What insights does 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' provide on hiring new talent and developing capabilities?

View answer

The book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' emphasizes the importance of having the right people to execute a strategy. It suggests that the people process should be linked to strategic milestones in the near (0-2 years), mid (2-5 years), and long-term. These milestones should also be linked to operational targets to understand what new talent to hire and what capabilities to develop. Therefore, the book provides insights on hiring new talent and developing capabilities by aligning these aspects with the strategic and operational goals of the organization.

How does 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' suggest linking people process to strategic milestones for effective execution?

View answer

The book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' suggests that leaders should have the correct numbers and types of people to execute their strategy. The people process should be linked to strategic milestones in the near (0-2 years), mid (2-5 years), and long-term. These milestones should also be linked to operational targets to understand what new talent to hire and what capabilities to develop. This approach ensures that the organization has the right people in place to achieve its strategic goals.

View all questions

Ask follow up

توسعه اصول رهبری

یک خط لیدرهای قابل ترفیع ضروری است برای دستیابی به اهداف میان مدت و بلند مدت. فرآیند انتخاب افراد باید نامزدها را ارزیابی کند و تصمیم بگیرد که آنها چه نیازی دارند تا برای مسئولیت های رهبری آماده شوند.

خلاصه ارزیابی رهبری

خلاصه ارزیابی رهبری یک ماتریس با عملکرد و رفتار به عنوان محورها است، هر دو با مقیاس کم، متوسط و زیاد. خلاصه ارزیابی رهبری یک بررسی کلی از نامزدهایی را می دهد که پتانسیل بالایی دارند و قابل ترفیع هستند. به طور مشابه، افرادی را نشان می دهد که عملکرد برتری دارند اما نیاز به مربیگری در رفتار دارند و برعکس.

Questions and answers

How can a small business use the Leadership Assessment Summary to grow and develop?

View answer

A small business can use the Leadership Assessment Summary to identify high-potential employees who can be promoted to leadership roles. This tool can also help identify employees who exceed performance standards but need coaching on behavior. By focusing on these areas, a small business can develop a strong leadership team that can drive growth and development.

Can you provide insights into how the book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" has influenced corporate strategies or business models?

View answer

The book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" has significantly influenced corporate strategies and business models by emphasizing the importance of execution in achieving business goals. It has shifted the focus from just strategic planning to the actual implementation of these plans. The book's principles have led many organizations to reassess their processes and place a higher emphasis on performance and behavior. It has also encouraged leaders to be more hands-on and involved in the core processes of their organizations. This has resulted in more effective strategies and improved business performance.

View all questions

Ask follow up

تجزیه و تحلیل خطر حفظ نیروی انسانی ارزیابی می کند که یک فرد چه احتمالی برای جابجایی دارد و سازمان چه خطری را در صورت ترک کار آن فرد تحمل می کند. اگر یک نامزد هم بالایی حرکت و برای آینده کسب و کار حیاتی است، سازمان اقداماتی مانند شناخت و جوایز را برای حفظ آنها انجام می دهد.

تجزیه و تحلیل عمق جانشینی ارزیابی می کند که آیا شرکت دارای خط مواهب است که بتواند موقعیت های حیاتی را پر کند. همچنین ارزیابی می کند که آیا افراد با پتانسیل بالا در شغل های نادرست گیر کرده اند یا خیر.

حفظ و موفقیت در GE

در میانه دهه 1990، زمانی که GE به طور گسترده ای به عنوان بهترین تولید کننده استعداد رهبری شناخته شد، هر رهبر ارشد یک خطر حفظ بود. فرآیند انتخاب افراد GE به سرعت به حفظ نامزدهای حیاتی حرکت کرد. GE به آنها پاداش های مالی بلند مدت مانند اعطای سهام را پیشنهاد داد که تا بازنشستگی نمی توانستند آن را نقد کنند. با این حال، اگر یک فرد حیاتی ترک کند، رویکرد عمق جانشینی GE می توانست آنها را در عرض 24 ساعت جایگزین کند.

Questions and answers

How does the book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" suggest retaining critical leadership talent?

View answer

The book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" suggests retaining critical leadership talent by offering long-term financial rewards like stock grants that they could not cash in until retirement. This approach was used by GE in the mid-1990s when it was seen as the best producer of leadership talent. If a critical person left, GE's succession depth approach could replace them within 24 hours.

What are the most innovative or surprising ideas presented in Execution: The Discipline of Getting Things Done?

View answer

The book presents several innovative ideas. One of them is the concept of execution as a discipline and a core business strategy, not just a set of tasks. It emphasizes the importance of leaders being deeply involved in three core processes: people, strategy, and operations. Another surprising idea is the 'people process' where GE swiftly moved to retain critical candidates by offering them long-term financial rewards. If a critical person left, GE's succession depth approach could replace them within 24 hours. This shows a proactive and strategic approach to talent management and succession planning.

View all questions

Ask follow up

برخورد با عدم اجرا

یک فرآیند قوی انتخاب افراد باید بین نامزدهایی که نیاز به انتقال به یک شغل کمتر دارند و کسانی که باید اخراج شوند، تمایز قائل شود. وقتی باید افراد را رها کنید، بهتر است با تا حد امکان با احترام این کار را انجام دهید. این موضوع ماهیت مثبت فرهنگ عملکرد را تقویت می کند.

در نهایت، HR را به نتایج کسب و کار متصل کنید. بجز مهارت های انسانی، نماینده HR مسئول باید یک رهبر کسب و کار با نظری در مورد اینکه چگونه فرآیند انتخاب افراد می تواند به دستیابی به یک هدف کسب و کار یا یک برنامه استراتژیک کمک کند، باشد.

فرآیند استراتژی

یک استراتژی خوب از افرادی نزدیک به عملیات بیرون می آید که بازار، مشتریان و منابع را می فهمند. در حالی که کارکنان می توانند در ارقام و تجزیه و تحلیل کمک کنند، در نهایت، رهبران کسب و کار باید یک برنامه استراتژیک توسعه دهند.

برای واقع بین بودن، رهبران باید استراتژی خود را به فرآیند انتخاب افراد متصل کنند. سازمان باید افراد مناسب را در مکان مناسب داشته باشد تا استراتژی را اجرا کند. برنامه عملیاتی باید جزئیات برنامه استراتژیک را به هم پیوند دهد تا بخش های مختلف سازمان را به سمت اهداف هدف خود هدایت کند. استراتژی یک واحد کسب و کار باید کمتر از 50 صفحه باشد و آسان برای خواندن.شما باید اجزای اساسی آن را در یک صفحه ارائه دهید و استراتژی خود را در 20 دقیقه به زبان ساده توضیح دهید. اگر این کار برایتان سخت است، به این معنی است که باید فرآیند تفکر خود را روشن کنید.

Questions and answers

How might a company in a traditional sector like manufacturing apply the approach of presenting the essential components of its strategy within one page and describing it in 20 minutes in simple language?

View answer

A manufacturing company can apply this approach by first identifying the key components of its strategy. These could include its mission, vision, key objectives, and core strategies. Once these are identified, they should be succinctly summarized in a one-page document. This document should be clear, concise, and free of jargon, making it easily understandable to all stakeholders. The company can then prepare a 20-minute presentation based on this one-pager. The presentation should be engaging, using simple language and visual aids where possible to convey the strategy effectively. If the company finds this process difficult, it may indicate that the strategy is not clear enough and needs further refinement.

How does the concept of linking the strategic plan specifics to the operational plan challenge existing practices in business strategy execution?

View answer

Linking strategic plan specifics to the operational plan challenges existing practices in business strategy execution by necessitating a more integrated and holistic approach. Traditionally, strategic and operational plans have often been developed and executed in silos. However, linking the two requires that they be closely aligned, which can challenge existing structures and processes. It requires the right people in the right places, clear and concise communication of strategy, and a thorough understanding of how each part of the organization contributes to the overall goals. This can lead to a more effective execution of strategy, but it also requires a shift in mindset and potentially significant changes to existing practices.

View all questions

Ask follow up

ارزیابی محیط خارجی

طرح استراتژیک باید صراحتاً فرضیاتی را که در مورد متن، سیاسی و بافت اقتصادی کلان می کند، بیان کند. استراتژیست های موفق می توانند الگوهای تغییر را درک کنند و آنها را به منظره و کسب و کار خود مرتبط کنند قبل از همه دیگران.

درک مشتریان و بازارها

گاهی اوقات سازمان ها می توانند به دلیل تمرکز زیاد بر تولید و فروش محصولات خود، آگاهی از نیازها و الگوهای خرید مشتریان را از دست بدهند.

راه های سودآوری و موانع رشد

نقشه های بازار برای تعریف فرصت های رشد مفید هستند. A.T.Cross، سازنده قلم، سه بخش مصرف کننده اصلی دارد: خریداران فردی، هدیه دهندگان و خریدهای سازمانی برای هدایای موسساتی. هر بخش محصول رقبای متفاوت، کانال ها، اقتصاد و قیمت دارد.

یک طرح استراتژیک قوی باید به این سوالات پاسخ دهد:

1. رقبا کی هستند؟ گاهی اوقات رقبای غیرمنتظره می توانند پیشنهادات ارزش بیشتری برای مشتریان داشته باشند. در حالی که Staples و Office Depot برای بازار لوازم اداری تخفیف داده شده رقابت می کردند، ظهور Walmart را به عنوان رقیب از دست دادند.
2. آیا کسب و کار می تواند استراتژی را اجرا کند؟ بسیاری از استراتژی ها به دلیل اینکه کسب و کارها به درستی ارزیابی نمی کنند که آیا سازمان آنها می تواند طرح را اجرا کند یا خیر، شکست می خورند. اگر رهبر در همه سه فرآیند اصلی فعالانه مشارکت کرده و گفتگوهای قوی را اجرا کرده باشد، آنها حس خوبی از توانایی های سازمان دارند.
3. چه نقاط عطفی برای اجرای طرح مهم هستند؟ نقاط عطف یک طرح استراتژیک را واقع بینانه می کنند. بازبینی های میان دوره ای می توانند به سازمان کمک کنند تا وضعیت فعلی را درک کند و چه تغییراتی ممکن است برای بازگشت به روی کار نیاز باشد.
4. آیا نیازهای کوتاه مدت و بلند مدت متعادل هستند؟ بیشتر برنامه ها آنچه که یک شرکت باید انجام دهد، از زمانی که برنامه ساخته شده تا زمانی که نتایج بیشتری انتظار می رود، را مطرح نمی کنند. وقتی مدیر عامل واضح است که پروژه های بلند مدت به معنی تعطیلی درآمد نیست، ذینفعان می توانند راه های شگفت انگیزی برای برآورده کردن نیازهای درآمد بدون آسیب به پروژه بلند مدت توسعه دهند.
5. چه مسائل حیاتی برای کسب و کار در حال حاضر وجود دارد؟ هر کسب و کاری برخی از مسائل حیاتی دارد که می تواند جلوگیری از دستیابی به اهداف استراتژیک کند. این موارد باید صراحتاً در طرح استراتژیک ذکر شوند. در جلسات بازبینی استراتژی، این مسائل به طور دوره ای مورد بحث و رسیدگی قرار می گیرند. طرح استراتژیک یک پایه برای گفتگوی صادقانه فراهم می کند، بازبینی استراتژی که استراتژی را به عملیات و فرآیند افراد مرتبط می کند.

فرآیند عملیات

فرآیند عملیات خروجی های استراتژیک بلند مدت را به هدف های کوتاه مدت تقسیم می کند. این فرآیند به برنامه هایی مانند راه اندازی محصولات، برنامه های فروش و برنامه های تولید که باید توسط کسب و کار انجام شود تا به اهداف مورد نظر برسد، نگاه می کند. رهبر باید به طور فعال اهداف را تعیین کند، جزئیات فرآیند عملیات را به فرآیندهای انسانی و استراتژیک مرتبط کند و بازبینی های عملیاتی را انجام دهد تا سازمان را با برنامه هماهنگ کند. برنامه عملیاتی از بودجه، که معمولا از اعداد سال قبل برای تعیین هدف ها استفاده می کند، به طور اساسی متفاوت است. در مقابل، یک برنامه عملیاتی عالی با سند استراتژی شروع می شود و اهداف استراتژیک بلند مدت را به هدف های کوتاه مدت تقسیم می کند. بسیاری از شرکت ها برنامه عملیاتی را بر اساس بودجه تهیه می کنند. در واقع، بودجه باید بیانگر مالی برنامه عملیاتی باشد.

Questions and answers

How does the operations process contribute to the competitive advantage of a business?

View answer

The operations process contributes to the competitive advantage of a business by breaking down long-term strategic goals into short-term targets. This allows for the implementation of programs such as product launches, sales plans, and manufacturing plans that are necessary to achieve the desired objectives. The leader plays a crucial role in setting these goals, linking the details of the operations process to the people and strategy processes, and leading operating reviews to align the organization with the plan. Unlike a budget, which is often based on the previous year's numbers, an effective operating plan starts with the strategy document. This approach ensures that the operations process is directly tied to the strategic goals of the business, thereby providing a competitive advantage.

What are some examples of programs that might be included in the operations process?

View answer

Examples of programs that might be included in the operations process are product launches, sales plans, and manufacturing plans. These programs are crucial for a business to achieve its desired objectives. The operations process breaks down long-term strategic goals into these short-term targets. It's important to note that an operating plan, which includes these programs, is fundamentally different from a budget. While a budget usually uses the previous year's numbers to set targets, an excellent operating plan begins with the strategy document and breaks down long-term strategic goals into short-term targets.

View all questions

Ask follow up

هر فرضیه را مورد بحث قرار دهید

معمولا یک تعارض ذاتی وجود دارد زیرا افراد بازبینی را از طریق لنزهای خود می بینند. در یک بازبینی بودجه رسمی، آنها مذاکره می کنند تا به توافق برسند. در عوض، هدف از بازبینی عملیاتی این است که تمام فرضیات را به سطح بیاورد، آنها را مورد بحث قرار دهد و آنها را با مشتریان و تامین کنندگان تأیید کند. یک بازبینی عملیاتی باید به طور کامل هر فرضیه را مورد بحث قرار دهد، نه فقط فرضیات تصویر بزرگ، بلکه فرضیات کوچک و تأثیر آنها بر کسب و کار، مورد به مورد. شما نمی توانید اهداف واقع بینانه تعیین کنید مگر اینکه فرضیات پشت آنها را مورد بررسی قرار داده باشید.

Questions and answers

How can a startup use the concepts from "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to grow?

View answer

A startup can use the concepts from "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to grow by implementing the three core interlinked processes mentioned in the book: the people process, the strategy process, and the operations process. The people process involves hiring the right people and nurturing their growth. The strategy process involves setting realistic goals and strategies to achieve them. The operations process involves reviewing and adjusting the operations to align with the goals and strategies. The startup should also foster a culture of execution where everyone is hands-on and intensively involved in these processes.

How has "Execution: The Discipline of Getting Things Done" influenced corporate strategies or business models?

View answer

Execution: The Discipline of Getting Things Done" has significantly influenced corporate strategies and business models by emphasizing the importance of execution in achieving strategic goals. The book advocates for a culture of execution where leaders are hands-on and intensively involved with core interlinked processes. It has encouraged businesses to focus on people, strategy, and operations, and to thoroughly debate and validate assumptions. This approach has led to more realistic goal-setting and improved performance in many organizations.

View all questions

Ask follow up

بازبینی استراتژی

از آنجا که این فرصت آخر برای آزمایش و تأیید استراتژی قبل از مواجهه با دنیای واقعی است، بازبینی استراتژی باید شامل یک بحث قوی با حضور تمام بازیکنان کلیدی باشد. افراد باید با بستن بحث و مسئولیت واضح برای بخش های خود از برنامه خارج شوند. رهبران باید اطمینان حاصل کنند که همه در مورد نتایج واضح هستند.

بازبینی استراتژی مکان خوبی برای یادگیری و مربیگری سایر اعضای تیم توسط رهبران است. در پایان بازبینی، رهبر دیدگاه خوبی از توانایی های تفکر استراتژیک افراد درگیر و پتانسیل آنها برای ارتقا می یابد. در بازبینی استراتژی، همان سوالاتی که هنگام تشکیل برنامه استراتژیک تیم مطرح شد، دوباره با گروه گسترده تری با دیدگاه های متنوع تر مطرح خواهد شد.

Questions and answers

In what ways has the book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' influenced corporate strategies?

View answer

The book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' has significantly influenced corporate strategies by emphasizing the importance of execution in achieving business goals. It has shifted the focus from solely creating strategies to implementing them effectively. The book promotes a culture of execution, suggesting that leaders should be hands-on and intensively involved with three core interlinked processes - the people process, the strategy process, and the operations process. This approach has led many corporations to reassess their strategies and place a greater emphasis on execution, thereby improving their overall performance.

How might a retail business apply the execution strategies discussed in the book?

View answer

A retail business can apply the execution strategies discussed in the book by incorporating the three core interlinked processes: the people process, the strategy process, and the operations process. The people process involves selecting, developing, and assessing the performance of the team. The strategy process involves turning strategic plans into actions. The operations process involves monitoring the company's performance and making necessary adjustments. Regular strategy reviews can be conducted to assess the strategic thinking capabilities of the team and their potential for promotion. This approach ensures that the business strategy is effectively translated into actionable steps, leading to desired results.

View all questions

Ask follow up

در اینجا برخی از سوالات اضافی برای در نظر گرفتن وجود دارد:

آیا برنامه پراکنده است یا به شدت متمرکز؟

در جستجوی گسترش، گاهی اوقات کسب و کارها می توانند با کالاها و خدمات بیشتری نسبت به آنچه می توانند مدیریت کنند، مواجه شوند. بررسی کنید که آیا استراتژی شما از تقسیم تلاش جلوگیری می کند و آیا شرکت قصد دارد به طور همزمان وارد بیش از حد بخش های بازار شود.

آیا این ایده ها درست هستند؟

شرکت ها می توانند خود را با استراتژی هایی به بازارها و ایده های کسب و کاری که نمی توانند در آنها موفق شوند، ببرند.بدون توجه به اینکه چقدر اجرای کارها خوب است، احتمالات بسیاری علیه موفقیت شرکت وجود دارد وقتی ایده ها با توانایی های فعلی منطبق نیستند یا نیاز به خریدهای گران قیمت دارند.

سه گام برای ساختن یک برنامه عملیاتی

اول، هدف هایی مانند درآمد، بهره وری، سهم بازار و حاشیه عملیاتی را از بیرون به داخل و از بالا به پایین تعیین کنید. بیرون به داخل به این معنی است که این اعداد باید واقعیت های اقتصادی و رقابتی را نشان دهند. بالا به پایین به این معنی است که رهبران اهداف را از سطح سازمان تا سطح واحد کسب و کار تعیین می کنند.

Ask follow up

دوم، برنامه های عملیاتی را توسعه دهید و معاملات لازم را انجام دهید. اینها شامل برنامه های مهم برای سال در زمینه فروش، بازاریابی، تولید و هزینه های سرمایه ای است. برنامه ها از واحدهای کسب و کار به عنوان پاسخ به اهداف تعیین شده شروع می شوند. رهبران به فرضیاتی که ممکن است بیشترین آسیب پذیری را داشته باشند نگاه می کنند و از مردم می خواهند برای این سناریوها برنامه های پیش بینی شده ایجاد کنند.

Questions and answers

Can you elaborate on the concept of contingency plans as explained in the book Execution: The Discipline of Getting Things Done?

View answer

In the book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done', contingency plans are considered as a crucial part of the strategy process. They are developed as a response to potential vulnerabilities in the business strategy. These plans are created for scenarios that might pose a risk to the achievement of set targets. They serve as a backup plan to ensure that the business operations can continue smoothly even if the original plans fail or face unforeseen challenges. The leaders are responsible for identifying these potential risks and asking their teams to develop contingency plans accordingly.

How can the lessons from the book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" be applied in today's business environment?

View answer

The lessons from the book "Execution: The Discipline of Getting Things Done" can be applied in today's business environment by focusing on three core interlinked processes: the people process, the strategy process, and the operations process. Leaders should be hands-on and intensively involved in these processes. They should develop action plans and make necessary trade-offs across various business units such as sales, marketing, production, and capital spends. They should also anticipate potential vulnerabilities and create contingency plans for those scenarios.

View all questions

Ask follow up

سوم، رهبر توافق و پایان را از همه شرکت کنندگان دریافت می کند و اقدامات پیگیری را تعیین می کند. راه عالی برای اطمینان از پیگیری این است که یک ممو ارسال کنید که جزئیات توافقات را شرح می دهد. بازبینی های فصلی برنامه را به روز می کنند و هماهنگی را تقویت می کنند.

به غیر از وضوح در مورد اهداف قابل دستیابی، فرآیند عملیاتی فرصت عالی ای برای آموزش رهبری است. رهبرانی که شرکت می کنند، شرکت را به عنوان یک کل می بینند، در مورد هر جنبه ای از کسب و کار فکر می کنند و متوجه می شوند چگونه در آن جا دارند. آنها یاد می گیرند که چگونه منابع را تخصیص دهند و زمانی که محیط تغییر می کند، منابع را اعاده تخصیص دهند. مردم تمرین می کنند تا معاملات را برای تعادل بین کوتاه مدت و بلند مدت انجام دهند.

Questions and answers

How can startups apply the principles of "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to their growth strategies?

View answer

Startups can apply the principles of "Execution: The Discipline of Getting Things Done" to their growth strategies by incorporating the three core interlinked processes mentioned in the book: the people process, the strategy process, and the operations process. The people process involves hiring the right people and developing their skills. The strategy process involves setting clear and achievable targets. The operations process involves allocating and reassigning resources when the environment changes. By practicing these trade-offs, startups can balance short and long-term goals, leading to sustainable growth.

In what ways does the book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' challenge traditional business practices?

View answer

The book 'Execution: The Discipline of Getting Things Done' challenges traditional business practices in several ways. Firstly, it emphasizes the importance of execution in addition to strategy. While traditional business practices often focus on planning and strategy, this book argues that execution is equally, if not more, important. Secondly, it promotes a hands-on leadership style, where leaders are intensively involved in all core processes of the business. This contrasts with traditional practices where leaders may be more detached. Lastly, it encourages leaders to see the company as a whole and understand how all facets of the business fit together, challenging the traditional siloed approach to business.

View all questions

Ask follow up

در نهایت، فرآیند عملیاتی اعتماد به نفس را افزایش می دهد. تیم می داند که می تواند اهداف را برآورده کند زیرا رهبری بر اساس فرضیات واقع بینانه آنها را تعیین کرده است. علاوه بر این، شرکت حرکات لازم برای دستیابی به این اهداف را در همه شرایط غیر قطعی شبیه سازی کرده است.

این سه فرآیند یکدیگر را تکمیل می کنند تا یک حلقه فضیلت از عالی بودن در اجرا ایجاد کنند. این سه فرآیند اصلی، زمانی که به درستی انجام شوند، تفاوت بین شما و رقبایتان است.