Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change

Sinopse

Aprenda com um dos melhores líderes de recuperação de todos os tempos, Lou Gerstner da IBM. Se a sua empresa ou divisão está em modo de crise, siga o exemplo de Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change sobre o que fazer no comando de um navio que está afundando rapidamente.

A abordagem de Gerstner para liderar a IBM de volta da beira do abismo pode ser aplicada em muitos cenários. Entenda a importância do dinheiro e como liberar mais dele. Enfrente uma cultura tóxica com comunicação robusta e elimine práticas ineficazes. Reanime os funcionários com uma estratégia orientada para o mercado e um senso de urgência para superar os concorrentes.

Questions and answers

Can you elaborate on the importance of cash and how to free up more of it as explained in the book?

View answer

Cash is crucial for any business as it allows for operational flexibility and investment in growth opportunities. In the context of the book, freeing up more cash could involve eliminating ineffective practices, improving efficiency, and focusing on market-driven strategies. This could involve cutting unnecessary costs, streamlining processes, and investing in areas that generate the most revenue. It's about making strategic decisions that improve the financial health and competitiveness of the business.

How do the theories presented in 'Who Says Elephants Can't Dance?' challenge existing paradigms or practices in the field of business management?

View answer

The theories presented in 'Who Says Elephants Can't Dance?' challenge existing paradigms in business management in several ways. Firstly, Gerstner emphasizes the importance of cash flow over traditional metrics like profit or revenue. This challenges the conventional focus on profitability as the primary measure of business success. Secondly, Gerstner advocates for robust communication to tackle toxic cultures, which contrasts with traditional top-down management styles. Lastly, he promotes a market-driven strategy and a sense of urgency to beat competitors, challenging the complacency that can come with established business practices.

View all questions

Ask follow up

O caso da recuperação da IBM e a liderança de Gerstner mostram que a estratégia vencedora e a cultura por trás de sua execução são igualmente importantes.

Top 20 insights

1. Segundo Gerstner, o fluxo de caixa livre é a medida mais importante de um negócio. Ele aprendeu isso como chefe da RJR Nabisco, quando bilhões em ativos foram descarregados para pagar dívidas. Ele aplicou o mesmo à IBM para estabilizar as finanças.
2. A IBM tinha sido tão bem-sucedida que parecia uma bolha: havia pouco foco em como as necessidades dos clientes ou os concorrentes estavam evoluindo. Para mudar essa dinâmica, Gerstner tornou-se um microfone para as reclamações dos clientes e deixou o mercado - em vez dos caprichos dos executivos - ditar todas as atividades.
3. Gerstner inicialmente viu as finanças da IBM e pensou que a chance de sobrevivência da empresa não era mais do que 20%. Para evitar o declínio, ele reduziu despesas através da consolidação de funções, vendeu itens de alto valor como imóveis e obras de arte, e finalmente demissões.
4. Os desafios mais difíceis de Gerstner foram problemas "suaves" como moral, cultura da empresa e valores.
5. Uma cultura sem política interna libera os funcionários para se concentrarem mais nos clientes e concorrentes do que nos colegas. Este foi um passo chave para reconstruir a posição de mercado da IBM. Gerstner crucificou publicamente as batalhas de território e a traição.
6. Apresentações formais podem ser distrativas e improdutivas. Em uma das primeiras reuniões de Gerstner com um executivo sênior, ele educadamente desligou a tela e disse: "Vamos apenas falar sobre o seu negócio." Isso levou a uma discussão mais transparente da situação.
7. Embora seja essencial obter a posição de mercado correta, não ignore o valor de uma equipe de P&D rigorosa e estratégica. Isso foi crucial para o sucesso da IBM. Um investimento de um bilhão de dólares em nova tecnologia para um produto chave os ajudou a superar a recessão e permitiu que eles reduzissem os preços e mantivessem a mesma margem.
8. Olhe para seus clientes para possíveis contratações; eles têm grandes insights sobre os pontos cegos de sua empresa. Gerstner ganhou credibilidade com os clientes quando disse que tinha sido um cliente ele mesmo por mais tempo do que seria CEO da IBM, e portanto ecoou suas principais preocupações.
}[/item]
9. Quando os concorrentes ganharam terreno significativo em um de seus produtos, considere cortes de preços dramáticos como um último recurso. Ao longo de sete anos, a IBM diminuiu o preço de seu mainframe de $63.000 para $2.500 por mês - uma queda de 96%. Milagrosamente, isso levou a um crescimento no volume de cerca de 50% a cada ano nos próximos três anos.
10. Se você acha que sua equipe está fora de contato com os clientes, imponha ações para colocar todos de volta nos trilhos. Gerstner exigiu que 50 dos funcionários mais seniores da IBM e seus relatórios diretos visitassem cinco de seus maiores clientes em três meses, e depois reportassem a ele com um memorando de duas páginas.
11. Restaure um maior senso de propriedade entre o pessoal de nível médio e capacite-os a tomar decisões. Gerstner aboliu o famoso "Comitê de Gestão" da IBM, um corpo de executivos seniores que se reuniam quinzenalmente para revisar todas as grandes decisões. O Comitê de Gestão difundiu a responsabilidade e a liderança.
12. Não apenas adapte seu modelo de negócios para se conformar ao que é popular ou ao que pode proporcionar vitórias de curto prazo. Muitos instaram Gerstner a dividir a IBM em unidades de negócios individuais, a estrutura popular da época. Gerstner viu além desse hype e imaginou a IBM como um integrador para os clientes. Esta jogada salvou a IBM no final.
13. Cuidado com os líderes que tecem grandes visões sem os fundamentos corretos. Durante um discurso inicial, enquanto os repórteres clamavam por Gerstner para entregar uma visão, ele insistiu na necessidade de se concentrar na lucratividade e na economia correta antes de uma mudança de direção.
14. Considere fazer promoções internas. Gerstner diz, "Acho que teria sido absolutamente ingênuo... se eu tivesse entrado em uma empresa tão complexa quanto a IBM com um plano para importar um grupo de estranhos..."
15. A responsabilidade de um CEO durante uma crise não é mudar diretamente o comportamento dos funcionários, mas sim comunicar que uma crise existe e como ela chegará ao fim.
16. As comunicações do CEO, especialmente durante uma crise, devem ser o mais diretas possível. Em vez de supor que a mensagem irá "descer", Gerstner compôs e-mails diretamente para os funcionários, que ficaram conhecidos como cartas "Caro Colega".
17. Uma entrega mais criativa de sua mensagem pode levar a uma melhor persuasão. Uma executiva de marketing da IBM fez o caso para a consolidação em uma agência de publicidade, dada a proliferação de logotipos e branding em unidades de negócios. Quando seus colegas entraram na reunião, encontraram todas as paredes adornadas com a publicidade, embalagem e material de marketing de todas as agências da IBM.
18. As políticas de compensação podem reforçar a cultura da empresa e levar à complacência entre o pessoal. Gerstner impulsionou o desempenho dos funcionários e descartou regras antigas como não demissões e aumentos fixos, e as substituiu por recompensas variáveis baseadas no desempenho.
19. Se os concorrentes estão atraindo seus melhores desempenhos durante sua crise, tente oferecer opções de ações muito lucrativas para suas estrelas em ascensão. Isso envia a mensagem de que você os valoriza, ao mesmo tempo que os mantém investidos para permanecerem a longo prazo.
20. Se você está inseguro sobre um modelo de negócio para sua startup, considere a afirmação de Gerstner de que "os negócios de serviços são muito mais difíceis de gerir [do que os negócios de produtos]". Há um risco maior de que você não atenda às expectativas do cliente e mais ambiguidade na entrega do serviço versus um produto.

Resumo

Sobreviver a uma crise requer liderança audaciosa, uma estratégia para o futuro, decisões difíceis e a capacidade de motivar e inspirar os outros a acompanhá-lo. O líder da recuperação da IBM, Louis Gerstner, implementou essas táticas e mais, fazendo chamadas para manter a IBM unida, reduzir drasticamente os preços, entrar no novo reino dos serviços e reorganizar-se em torno de indústrias em vez de geografias. Aprenda seus raciocínios e como ele manteve a IBM à tona depois de dar ao negócio não mais do que 20% de chance de passar por sua recessão. Um desafio ainda maior foi o choque cultural que surgiu quando ele imbuiu a IBM com novos valores de competitividade e foco no cliente em vez de complacência e tradicionalismo rígido. Aprenda sua filosofia de comunicação e as nove estratégias que ele escolheu para motivar os outros.

Questions and answers

How did Lou Gerstner's approach challenge existing practices in business leadership?

View answer

Lou Gerstner's approach to business leadership challenged existing practices in several ways. Firstly, he made bold decisions to keep IBM together during a crisis, which included reducing prices and entering the new realm of services. Secondly, he reorganized IBM around industries rather than geographies, a significant shift from traditional business structures. Lastly, he tackled the company's culture, replacing complacency and staunch traditionalism with competitiveness and customer-focus. His communication philosophy and the nine strategies he chose to motivate others were also key aspects of his transformative leadership.

What were the key takeaways from Lou Gerstner's leadership at IBM?

View answer

The key takeaways from Lou Gerstner's leadership at IBM include his bold and strategic approach to crisis management. He made tough decisions such as keeping IBM together, reducing prices dramatically, and entering the new realm of services. He also reorganized IBM around industries rather than geographies. Gerstner faced a significant challenge in changing IBM's culture, replacing complacency and staunch traditionalism with competitiveness and customer-focus. His communication philosophy and the nine strategies he used to motivate others are also noteworthy.

View all questions

Ask follow up

Apostas estratégicas

IBM permanece unida

Desde o início, a visão de Gerstner em uma IBM unida com um forte braço de serviços estava na vanguarda de sua liderança. Uma das primeiras decisões que ele tomou ao entrar na IBM foi a decisão de manter a IBM unida em vez de vender as unidades de negócios individuais. Analistas de indústria sugeriram que a IBM seria capaz de realizar melhor o valor do acionista se desmembrasse e mostrasse suas cartas com suas unidades mais valiosas. No entanto, em um mundo onde havia inúmeras empresas oferecendo "peças de quebra-cabeça", mas poucos jogadores dispostos e capazes de serem o "integrador", Gerstner sabia que a IBM atenderia a uma necessidade valiosa ao permanecer unida e desempenhar esse papel. Ele estava confiante em sua posição por causa de sua experiência anterior como cliente da IBM enquanto chefe da American Express e depois da RJR Nabisco.

Questions and answers

What lessons can entrepreneurs and managers learn from Gerstner's approach to organizational structure?

View answer

Entrepreneurs and managers can learn several lessons from Gerstner's approach to organizational structure. Firstly, the importance of unity in an organization. Gerstner believed in keeping IBM together rather than selling off individual business units. This decision was against the industry analysts' suggestions, showing the importance of strong leadership and conviction in one's decisions. Secondly, the value of being an integrator in a market full of specialized entities. Gerstner saw the opportunity for IBM to meet a valuable need by staying together and playing the role of an integrator. Lastly, the value of past experiences. Gerstner's confidence in his position was bolstered by his previous experience as an IBM customer.

How did Gerstner's vision challenge the existing paradigm of breaking apart business units for shareholder value?

View answer

Gerstner's vision challenged the existing paradigm by advocating for unity and integration rather than division. At a time when industry analysts suggested that IBM would best realize shareholder value by breaking apart and selling off its more valuable units, Gerstner decided to keep IBM together. He saw a gap in the market where there were many companies offering individual services, but few who could integrate these services. Drawing from his experience as an IBM customer in his previous roles, he was confident that IBM could meet this need by staying together and playing the role of an integrator.

View all questions

Ask follow up

Quando seu mandato começou, houve uma enxurrada de atividades para limpar as finanças e trabalhar com banqueiros de investimento para se preparar para IPOs individuais. Ele rapidamente pôs fim a isso e começou a tomar uma série de decisões difíceis para parar o "sangramento de dinheiro" e manter uma participação de mercado rapidamente erodindo.

Questions and answers

Can you elaborate on the cultural changes implemented by Lou Gerstner at IBM and their impact on the company's turnaround?

View answer

Lou Gerstner implemented several cultural changes at IBM that played a crucial role in the company's turnaround. Firstly, he shifted the company's focus from hardware to services, which was a significant departure from IBM's traditional business model. Secondly, he fostered a customer-centric culture, emphasizing the importance of understanding and meeting customer needs. Thirdly, he dismantled the company's bureaucratic structure, promoting a more collaborative and agile work environment. These changes not only helped IBM recover from its financial crisis but also repositioned it as a global leader in the IT services industry.

What are the key takeaways from Lou Gerstner's leadership that are actionable for entrepreneurs or managers?

View answer

1. Prioritize financial stability: Gerstner halted the hemorrhaging of cash at IBM, demonstrating the importance of financial health for any organization.

2. Make tough decisions: Gerstner wasn't afraid to make difficult choices to maintain market share, showing that effective leadership often requires courage and decisiveness.

3. Challenge outdated structures: Gerstner's turnaround of IBM involved tackling outdated organizational structures, suggesting that entrepreneurs and managers should be willing to innovate and adapt.

View all questions

Ask follow up

Reduza preços e corte custos para permanecer no jogo

A IBM havia sido pioneira e a jogadora dominante no mundo do "mainframe" por anos. No entanto, em 1992, o espaço estava muito mais competitivo e a IBM estava lutando.Parecia impensável baixar os preços em um momento em que o negócio já estava perdendo tanto dinheiro. Mas Gerstner estava convencido de que este era o único caminho. O que ele viu que os outros não viram foi que a IBM estava "ordenhando" uma linha de produtos moribunda. Os dias de preços premium em seu mainframe estavam diminuindo, e era questão de tempo até que os concorrentes os superassem. A única maneira de permanecer no jogo era participar da guerra de preços. Felizmente, a IBM também tinha um truque na manga para manter a rentabilidade através das mudanças de preços. Alguns anos antes, a IBM havia feito um investimento de um bilhão de dólares em uma nova "arquitetura técnica" para seu produto mainframe. O tamanho da IBM e seus muitos anos no negócio permitiram que eles fizessem esse investimento crucial que aumentou muito a rentabilidade do produto em relação aos concorrentes.

Questions and answers

How has IBM's turnaround strategy influenced corporate strategies or business models in the tech industry?

View answer

IBM's turnaround strategy under Lou Gerstner has greatly influenced corporate strategies and business models in the tech industry. Gerstner's approach was to lower prices to stay competitive, even when the business was losing money. This was a significant shift from the traditional model of maintaining premium pricing. Additionally, IBM invested heavily in new technical architecture for its mainframe product, which increased its profitability relative to competitors. This strategy of investing in technology to improve profitability has been adopted by many tech companies. Furthermore, IBM's turnaround demonstrated the importance of agility and adaptability in a rapidly changing industry, principles that are now widely recognized in the tech sector.

What is the potential for the strategies used in IBM's turnaround to be implemented in real-world scenarios today?

View answer

The strategies used in IBM's turnaround have significant potential to be implemented in real-world scenarios today. These strategies include recognizing and adapting to market changes, investing in new technologies, and restructuring pricing models to stay competitive. However, the implementation of these strategies would depend on the specific circumstances of the organization, including its size, industry, and the nature of its challenges. It's also important to note that successful implementation requires strong leadership and a willingness to make tough decisions.

View all questions

Ask follow up

"Se este projeto enormemente complexo pudesse ser realizado, permitiria reduções substanciais de preço no S/390 sem perda correspondente no lucro bruto."

Felizmente, a aposta em cortar preços e usar a nova tecnologia CMOS foi bem-sucedida. O volume de mainframes cresceu dramaticamente após essas decisões.

Muitos creditam este par de decisões - cortar preços e investir em CMOS - com a proteção da IBM durante sua quase falência. Embora a escolha de investir em CMOS tenha sido feita antes da chegada de Gerstner, sua decisão de baixar os preços e enfrentar uma queda de receita a curto prazo garantiu o futuro a longo prazo do negócio.

Questions and answers

How might a company in a traditional sector like manufacturing apply IBM's innovative approaches to their own restructuring efforts?

View answer

A manufacturing company can apply IBM's innovative approaches to their restructuring efforts by first identifying the areas that need improvement or change. This could be outdated organizational structures, inefficient processes, or underperforming departments. Once these areas are identified, the company can then implement changes such as expense cuts, layoffs, or selling off non-essential assets, similar to how IBM sold off its fine art and valuable real estate in the early 1990s. The company should also be open to making tough decisions, as IBM did when it reduced its number of employees by approximately 25% between 1992 and 1994. It's important to note that these changes should be made with the goal of improving the company's overall performance and competitiveness.

Can you analyze the implications of IBM's decision to sell off their fine art and valuable real estate during their restructuring?

View answer

IBM's decision to sell off their fine art and valuable real estate during their restructuring had significant implications. Firstly, it was a strategic move to generate immediate cash flow during a financially challenging period. This helped the company to survive and maintain operations. Secondly, it signaled a shift in IBM's priorities, focusing more on core business operations rather than non-essential assets. Lastly, it was a part of a broader cost-cutting strategy, which included layoffs, to make the company leaner and more efficient. However, such decisions might have had a short-term negative impact on employee morale and public perception.

View all questions

Ask follow up

Sobreviver em 1993 também significou tomar algumas decisões difíceis em relação a cortes de despesas e demissões. Embora a IBM tivesse uma política rumorejada de "sem demissões", milhares de funcionários já haviam deixado a IBM desde 1990. Decisões difíceis foram tomadas, e o número de funcionários diminuiu aproximadamente 25% entre 1992 e 1994, caindo de 301.500 em 1992 para 256.200 em 1993 e depois para 219.800 em 1994. Curiosamente, a IBM também possuía milhões de dólares em obras de arte e imóveis valiosos, que foram vendidos no início dos anos 90 como meio de sobrevivência.

Ask follow up

Tornando-se um player de serviços

O histórico de Gerstner como cliente da IBM informou suas decisões tanto para manter a empresa unida quanto para investir pesadamente em se tornar um player de serviços. Enquanto os clientes estavam diante de uma oferta infinita de soluções tecnológicas, ninguém estava efetivamente se apresentando para ajudá-los a juntar tudo, resolvendo seus problemas de negócios com soluções tecnológicas. Gerstner queria levá-los até lá, ombro a ombro com Dennie Welsh, que está à frente da Integrated Systems Services Corporation da IBM. Welsh foi quem inicialmente veio a Gerstner com a visão para uma empresa de serviços. O tipo de oferta de serviço que ele apresentou a Gerstner se encaixava precisamente com a estratégia de permanecer uma IBM integrada, bem como atendia à necessidade de soluções tecnológicas holísticas que Gerstner havia experimentado como CEO em outras indústrias.Por mais empolgante que fosse, ambos concordaram que seria uma batalha árdua trabalhar contra a cultura da IBM para implementar a nova estratégia. Apesar de todo o esforço extra necessário, a mudança para tornar a IBM líder em serviços valeu a pena. Em 1992, a receita de serviços era de $7.4 bilhões. Em 2001, era de $30 bilhões.

Ask follow up

Reorganizando em torno de indústrias globais

A visão que Gerstner tinha para a IBM não teria se concretizado sem vários outros esforços ocorrendo em segundo plano. Uma dessas peças críticas era a "organização", ou como a IBM estava estruturada, incluindo quem era responsável por quais produtos, serviços ou territórios geográficos e quem se reportava a quem.

Questions and answers

What potential obstacles might companies face when applying the concepts from "Who Says Elephants Can't Dance?", and how could they overcome them?

View answer

Companies might face several obstacles when applying the concepts from "Who Says Elephants Can't Dance?". These could include resistance to change from employees, lack of clear customer segmentation, rapidly changing industry standards, and the complexity of reorganizing a large organization. To overcome these, companies could foster a culture of adaptability and continuous learning, develop clear customer segmentation strategies, stay abreast of industry trends and standards, and plan the reorganization meticulously with clear communication and involvement of all stakeholders.

How does IBM's turnaround challenge existing paradigms or practices in the field of organizational restructuring?

View answer

IBM's turnaround under Lou Gerstner challenged existing paradigms in organizational restructuring by focusing on three areas of complexity: customers, technology, and employees. Instead of a traditional top-down approach, Gerstner emphasized the importance of understanding and serving diverse customer needs, adapting to rapidly changing technology, and leveraging the intelligence and opinions of all employees. This approach was a departure from the norm, as it required a more flexible and responsive organizational structure, rather than a rigid, hierarchical one. It proved that even large, complex organizations like IBM could successfully adapt and change.

View all questions

Ask follow up

Tentar reorganizar qualquer empresa é uma tarefa gigantesca, mas ainda mais no caso da IBM devido à sua complexidade. Três áreas de complexidade estavam em jogo: clientes, tecnologia e funcionários. Dada a oferta da IBM, ela poderia atender qualquer tipo de organização no planeta, desde startups e corporações até organizações não governamentais e escolas. Não havia uma clara segmentação de clientes. Além disso, dado o fato de ser uma empresa de tecnologia no início dos anos 1990, estava operando em uma indústria que estava constantemente mudando. À medida que novas tecnologias surgiam, novos concorrentes e padrões também surgiam. E, por último, a IBM era complexa em relação aos seus funcionários. Enquanto a maioria das empresas tem uma sede corporativa que dá direção a locais distribuídos como franquias, lojas de varejo ou fábricas, todos os centenas de milhares de funcionários da IBM eram profissionais inteligentes, opinativos e altamente educados.

Questions and answers

How is Gerstner's transformation of IBM relevant to contemporary business issues and debates?

View answer

Gerstner's transformation of IBM is relevant to contemporary business issues and debates in several ways. Firstly, it highlights the importance of strategic leadership in turning around a failing company. Gerstner's ability to restructure IBM according to customer and technology views, rather than geography, is a key lesson for businesses facing similar challenges. Secondly, it underscores the need for businesses to adapt to changing market conditions and customer needs. Lastly, it demonstrates the potential of a strong leader to drive change and overcome resistance within the organization.

How can the lessons from Gerstner's turnaround of IBM be applied in today's business environment?

View answer

The lessons from Gerstner's turnaround of IBM can be applied in today's business environment in several ways. Firstly, it's important to reevaluate and restructure the organization if necessary, just like Gerstner did with IBM's geography-based structure. This could mean breaking down silos and encouraging a more global and customer-centric view. Secondly, strong leadership is crucial in driving change and overcoming resistance. Lastly, it's important to be adaptable and willing to change the company's direction based on customer needs and market trends.

View all questions

Ask follow up

No entanto, se a transformação de Gerstner fosse ocorrer, uma reorganização dramática seria necessária. A IBM estava atualmente estruturada de acordo com a geografia, com cada líder geográfico importante exercendo grande influência sobre o que acontecia em seu território. Esta visão fragmentada significava que a "IBM parecia ser incapaz de ter uma visão global do cliente ou uma visão tecnológica impulsionada pelas necessidades do cliente." Em vez disso, eram os líderes de cada país que tinham a palavra.

Questions and answers

What are potential obstacles companies might face when applying Gerstner's reorganization strategy, and how could they overcome them?

View answer

Potential obstacles companies might face when applying Gerstner's reorganization strategy include resistance from the old guard who may refuse to relinquish control and direct their staff to do the same. This resistance can slow down the reorganization process and create conflicts within the company. To overcome these obstacles, companies can ensure clear communication about the benefits and necessity of the reorganization, provide adequate support and resources to the new global industry heads, and foster a culture of adaptability and openness to change. It's also important to be patient as such a reorganization can take several years to implement successfully.

Could you elaborate on the concept of "global industry teams" as used by Gerstner in his reorganization of IBM?

View answer

The concept of "global industry teams" was a key part of Gerstner's reorganization of IBM. Instead of organizing the company geographically, Gerstner decided to organize it according to global industry teams. He segmented customers into thirteen industry groups and reallocated all current customer accounts away from geographic heads and to the global industry heads. This ensured that each group had an adequate budget and personnel. The transition was not smooth, with many of the "old guard" refusing to relinquish control. However, after about three years, the reorganization was successfully implemented.

View all questions

Ask follow up

"Eu declarei guerra aos feudos geográficos", diz Gerstner.

Gerstner se propôs a organizar a IBM de acordo com equipes de indústria global. Primeiro, eles segmentaram os clientes em treze grupos de indústria. Em seguida, Gerstner realocou todas as contas de clientes atuais dos chefes geográficos para os chefes de indústria global, garantindo que cada grupo tivesse orçamento e pessoal adequados. Isso não foi bem aceito pela "velha guarda" sem problemas. Muitos se recusaram a renunciar ao controle e orientaram sua equipe a fazer o mesmo. No total, a reorganização geográfica levou cerca de três anos para ser implementada com sucesso.

Questions and answers

How can a small business implement the winning strategy and culture behind IBM's successful turnaround?

View answer

A small business can implement the winning strategy and culture behind IBM's successful turnaround by adopting a few key practices. First, it's important to challenge traditional values and practices that may be hindering progress. This could mean changing dress codes, benefits, or hierarchical structures that are outdated. Second, it's crucial to eliminate practices that allow for unnecessary roadblocks in decision-making processes. For example, IBM had a practice where almost anyone could veto a proposal, which often led to projects being stopped in their tracks. By eliminating such practices, a small business can ensure smoother operations and quicker decision-making. Lastly, it's important to foster a culture of change and adaptability, as this was a key factor in IBM's turnaround.

What strategies can a startup learn from IBM's turnaround to tackle outdated organizational structures?

View answer

Startups can learn several strategies from IBM's turnaround to tackle outdated organizational structures. Firstly, they can adopt a culture of change and flexibility, as opposed to sticking to traditional values and practices. Secondly, they can implement a system where decisions are not hindered by unnecessary bureaucracy, as was the case with IBM where any proposal could be vetoed. Lastly, they can ensure that the path to upward mobility within the organization is based on merit and performance, rather than on serving as an administrative assistant to top executives.

View all questions

Ask follow up

Mudança de cultura e comunicação

Gerstner herdou uma cultura de valores tradicionais. Os funcionários usavam camisas brancas e gravatas escuras e recebiam benefícios generosos.Parte da ascensão na IBM exigia tornar-se assistente administrativo de altos executivos por um tempo, sentado no fundo das reuniões e tomando notas enquanto estava à disposição do seu chefe. Outras práticas peculiares também estavam em vigor, como o fato de que quase qualquer pessoa poderia vetar qualquer proposta ao longo de seu caminho para a concretização. Bastava afirmar que estava "não concordando", e um projeto seria interrompido em seu curso.

Questions and answers

Can you elaborate on the importance of a CEO's role in communicating the existence of a crisis and how it would end, as practiced by Lou Gerstner at IBM?

View answer

The CEO's role in communicating the existence of a crisis and its resolution is crucial. This was exemplified by Lou Gerstner at IBM. He believed that it was the CEO's job to communicate both the existence of a crisis and how it would end. This is important because it sets the tone for the entire organization and ensures everyone is on the same page. It also helps to alleviate fears and uncertainties within the organization. Gerstner practiced direct communication and set clear expectations. He conducted a world tour of IBM operations, meeting with leaders, staff, and customers, listening to their input and addressing their concerns. He also started a series of 'Dear Colleague' email communications where he laid out principles and values for doing business and working at IBM.

How can the lessons from Lou Gerstner's leadership be applied in today's business environment?

View answer

The lessons from Lou Gerstner's leadership can be applied in today's business environment in several ways. Firstly, the importance of clear and direct communication. Gerstner conducted a world tour of IBM operations, meeting with leaders, staff, and customers, listening to their input and fielding their complaints. This approach can be adopted by leaders today to understand the ground realities of their businesses. Secondly, setting new expectations and principles for doing business and working at the organization. This can help in aligning the entire organization towards a common goal. Lastly, the belief that it is the CEO's job to communicate both the existence of a crisis and how it would end. This can help in building trust and confidence among the employees during challenging times.

View all questions

Ask follow up

Um fenômeno de trabalhar em uma empresa que havia desfrutado de domínio de mercado a longo prazo por algum tempo era que a cultura havia se inoculado de muitas das pressões dos concorrentes e sobrevivendo em um mercado típico. As necessidades dos clientes eram facilmente ignoradas, os funcionários estavam mais focados na política interna do que em combater os concorrentes, e as avaliações de desempenho e suas implicações eram fracas.

Ask follow up

Gerstner implementou práticas claras para começar a estabelecer novas expectativas. Primeiramente, ele adotou uma política de comunicação direta. Em seus primeiros dias, ele realizou uma turnê mundial das operações da IBM, reunindo-se com líderes, funcionários e clientes, ouvindo suas opiniões e lidando com suas reclamações. Ele começou uma série de comunicações por e-mail "Caro Colega" onde ele estabeleceu princípios e valores para fazer negócios e trabalhar na IBM. Especialmente nos primeiros dias sombrios quando o futuro da IBM era incerto, ele manteve a crença de que era trabalho do CEO comunicar tanto a existência de uma crise quanto como ela terminaria.

Questions and answers

How does Gerstner's approach to organizational change challenge existing paradigms in business leadership?

View answer

Gerstner's approach to organizational change challenges existing paradigms in business leadership in several ways. Firstly, he emphasizes the importance of direct communication from the top. Instead of delegating messaging to heads of subsidiary businesses, Gerstner took it upon himself to ensure a consistent message across the board. This approach challenges the traditional hierarchical communication structure in many businesses. Secondly, Gerstner prioritized creating a high-performance culture. He understood that people are motivated in different ways and considered various angles and actions to incentivize employees and change organizational behavior. This approach challenges the one-size-fits-all motivation strategy often seen in traditional business leadership.

How can a startup use Gerstner's strategies to incentivize employees and change organizational behavior?

View answer

A startup can use Gerstner's strategies to incentivize employees and change organizational behavior by adopting a few key principles. Firstly, clear and consistent communication from the top is crucial. This ensures that the entire organization is aligned with the vision and goals. Secondly, creating a high-performance culture should be a top priority. This can be achieved by understanding that people are motivated in different ways and tailoring incentives accordingly. Lastly, it's important to be open to new ways of incentivizing employees and changing organizational behavior. This could involve experimenting with different reward systems, providing opportunities for professional development, or fostering a culture of innovation and creativity.

View all questions

Ask follow up

"Nenhuma transformação institucional ocorre, acredito, sem um compromisso de vários anos do CEO de se colocar constantemente diante dos funcionários e falar em uma linguagem simples, clara e convincente que impulsiona a convicção e a ação em toda a organização."

Pode ser tentador delegar esse tipo de mensagem aos chefes de empresas subsidiárias ou similares, mas Gerstner afirma que, em alguns casos, essa filosofia de comunicação exigia que ele "tomasse o microfone dos chefes das unidades de negócios". Em um momento de mudança tão tumultuada, a única maneira de garantir uma mensagem consistente em toda a empresa era que ela viesse de uma única pessoa. Além disso, criar uma cultura de alto desempenho era uma prioridade para Gerstner, e ele entendia que as pessoas são motivadas de maneiras diferentes. Trabalhando sob essa suposição, aqui está uma lista dos diferentes ângulos e uma lista preliminar de ações que se poderia considerar ao esperar incentivar os funcionários de novas maneiras e mudar o comportamento organizacional:

Ask follow up

• Dinheiro – Ofereça salários competitivos, aumentos, bônus ou opções de ações.
• Avanço – Ofereça promoções, títulos e nomeações especiais.
• Reconhecimento – Simplesmente note um trabalho bem feito, seja publicamente ou privadamente.
• Medo/Raiva – Deixe suas verdadeiras cores aparecerem, até certo ponto.
• Aprendizado – Estabeleça treinamentos internos, patrocine graduações e crie parcerias universitárias.
• Impacto – Atribua funcionários a projetos com impacto significativo.
• Produtividade – Destaque a produção específica de um determinado projeto.
• Ameaça de Extinção – Comunique as implicações de não ter sucesso, ou seja, fechar o negócio ou ser demitido.
• Inspiração – Concentre-se na "luz no fim do túnel", ou na visão inspiradora, como meio de motivação.

O uso perspicaz da psicologia humana por Gerstner e sua disposição em enfrentar a cultura da IBM contribuíram tanto para seu sucesso na IBM quanto sua estratégia unificadora de serviços.