Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change

خلاصه

از یکی از بهترین رهبران بازگشت شرکت ها در تمام زمان ها، لو گرستنر از IBM یاد بگیرید. اگر شرکت یا بخش شما در حالت بحران است، صفحه ای از Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change را در مورد اینکه چه کاری در راس یک کشتی سریعاً غرق شونده انجام دهید، بردارید.

رویکرد گرستنر برای رهبری IBM از لبه می تواند در بسیاری از سناریوها اعمال شود. اهمیت نقدینگی را درک کنید و چگونه بیشتر آن را آزاد کنید. با ارتباطات قوی، فرهنگ سمی را مقابله کنید و از روش های ناکارآمد خلاص شوید. کارکنان را با استراتژی محور بازار و حس فوریت برای شکست رقبا تحریک کنید.

مورد بازگشت IBM و رهبری گرستنر نشان می دهد که استراتژی برنده و فرهنگ پشت اجرای آن به یک اندازه مهم هستند.

بالاترین 20 بینش

1. به گفته گرستنر، جریان نقدی آزاد مهمترین معیار یک کسب و کار است. او این را به عنوان رئیس RJR Nabisco آموخت، زمانی که میلیاردها دلار از دارایی ها برای پرداخت بدهی ها برداشت شد. او همین را در IBM برای پایداری مالی اعمال کرد.
2. IBM به حدی موفق بود که احساس می شد مثل یک حباب: تمرکز کمی بر روی نیازهای مشتری یا تکامل رقبا وجود داشت. برای تغییر این دینامیک، گرستنر یک میکروفون برای شکایات مشتری شد و اجازه داد بازار - به جای خواسته های مدیران - تمام فعالیت ها را تعیین کند.
3. گرستنر در ابتدا مالی IBM را دید و فکر کرد شانس بقای شرکت بیش از 20٪ نیست. برای جلوگیری از نابودی، او هزینه ها را از طریق ادغام عملکردها کاهش داد، اقلام با ارزش بالا مانند املاک و آثار هنری را فروخت، و در نهایت اخراج کارکنان.
4. سخت ترین چالش های گرستنر مشکلات "نرم" مانند اخلاق، فرهنگ شرکت، و ارزش ها بودند.
5. فرهنگ بدون سیاست داخلی باعث می شود کارکنان بیشتر بر روی مشتریان و رقبا تمرکز کنند تا همکاران خود. این یک گام کلیدی برای بازسازی موقعیت بازار IBM بود. گرستنر جنگ های قلمرویی و پشت سر هم زدن را علناً محکوم کرد.
6. ارائه های رسمی می توانند مزاحم و بی نتیجه باشند. در یکی از جلسات اولیه گرستنر با یک مدیر ارشد، او به طور مودبانه صفحه نمایش را خاموش کرد و گفت: "فقط در مورد کسب و کار خود صحبت کنیم." این منجر به بحث شفاف تری در مورد وضعیت شد.
7. در حالی که حصول موقعیت بازار مناسب ضروری است، ارزش یک تیم تحقیق و توسعه استراتژیک و دقیق را نادیده نگیرید. این برای موفقیت IBM حیاتی بود. سرمایه گذاری یک میلیارد دلاری در فناوری جدید برای یک محصول کلیدی آنها را از رکود عبور داد و اجازه داد قیمت ها را کاهش دهند و همان حاشیه را حفظ کنند.
8. برای استخدام های بالقوه به مشتریان خود نگاه کنید؛ آنها بینش های عمده ای در مورد نقاط کور شرکت شما دارند. گرستنر با گفتن اینکه او خودش بیشتر از زمانی که مدیرعامل IBM خواهد بود مشتری بوده است، اعتباری را نزد مشتریان به دست آورد و بنابراین نگرانی های اصلی آنها را تکرار کرد.
9. وقتی رقبا در یکی از محصولات شما پیشرفت قابل توجهی کرده اند، به عنوان تلاش آخر، برای کاهش قیمت به طور چشمگیر برنامه ریزی کنید. در طی هفت سال، IBM قیمت اصلی خود را از 63,000 دلار به 2,500 دلار در ماه کاهش داد - کاهش 96 درصدی. به طرز شگفت انگیزی، این منجر به رشد حجم حدود 50 درصدی در هر سال در سه سال بعدی شد.
10. اگر فکر می کنید تیم شما با مشتریان ارتباط برقرار نکرده است، اقدامات لازم را برای بازگشت همه به مسیر درست اجرا کنید. Gerstner از 50 کارمند برتر IBM و گزارش دهندگان مستقیم آنها خواست که در سه ماه پنج مشتری بزرگترین خود را ملاقات کنند، سپس با یک یادداشت دو صفحه ای به او گزارش دهند.
11. حس مالکیت بیشتری را در بین کارکنان سطح میانی بازیابی کنید و آنها را برای تصمیم گیری قدرتمند کنید. Gerstner کمیته مدیریت معروف IBM را که یک گروه از مدیران ارشد بود که هر دو هفته یکبار برای بررسی تمام تصمیمات بزرگ جلسه می کردند، منسوخ کرد. کمیته مدیریت مسئولیت و رهبری را پخش کرد.
12. فقط مدل کسب و کار خود را برای انطباق با آنچه محبوب است یا ممکن است پیروزی های کوتاه مدت را به ارمغان بیاورد، خم نکنید. بسیاری Gerstner را تشویق کردند که IBM را به واحدهای کسب و کار منفرد تقسیم کند، ساختار محبوب زمان. Gerstner از این هایپ فراتر دید و IBM را به عنوان یک مجتمع کننده برای مشتریان تصور کرد. این حرکت در نهایت IBM را نجات داد.
13. از رهبرانی که بدون اصول صحیح، بینش های بزرگ را بیان می کنند، مراقب باشید. در طی یک سخنرانی اولیه، در حالی که خبرنگاران برای Gerstner برای ارائه یک بینش، او به جای آن بر تمرکز بر سودآوری و اقتصاد صحیح قبل از تغییر جهت تاکید کرد.
14. در نظر بگیرید که ارتقاء ها را از داخل انجام دهید. Gerstner می گوید: "فکر می کنم کاملاً ساده لوح بوده است ... اگر وارد یک شرکت پیچیده مثل IBM با برنامه ای برای وارد کردن یک گروه از خارجیان شده بودم ..."
15. مسئولیت یک مدیر عامل در طول یک بحران این نیست که رفتار کارمندان را مستقیماً تغییر دهد، بلکه این است که اعلام کند که یک بحران وجود دارد و چگونه به پایان می رسد.
16. ارتباطات از سوی مدیر عامل، به خصوص در طول یک بحران، باید تا حد ممکن مستقیم باشد. به جای اینکه فرض کنید که پیام "قطره قطره" خواهد شد، Gerstner ایمیل هایی را مستقیماً به کارمندان نوشت، که به عنوان "نامه های عزیز همکار" شناخته شدند.
17. تحویل خلاقانه تر پیام شما می تواند منجر به تقنین بهتر شود. یک مدیر بازاریابی در IBM مورد تجمیع به یک آژانس تبلیغاتی را با توجه به افزایش لوگوها و برندسازی در سراسر واحدهای کسب و کار، مطرح کرد. وقتی همکاران او وارد جلسه شدند، هر دیواری را با تبلیغات، بسته بندی و تجهیزات بازاریابی تمام آژانس های IBM آراسته کردند.
18. سیاست های پاداش می توانند فرهنگ شرکت را تقویت کنند و منجر به خودرضایتی در بین کارکنان شود. Gerstner عملکرد کارمندان را افزایش داد و قوانین قدیمی مانند بدون اخراج و افزایش های ثابت را حذف کرد، سپس آنها را با پاداش های متغیر بر اساس عملکرد جایگزین کرد.
19. اگر رقبا در طول بحران شما از بهترین افراد شما استفاده می کنند، سعی کنید گزینه های سهام بسیار سودآوری را به ستاره های در حال ظهور خود ارائه دهید. این پیام را می فرستد که شما ارزش آنها را درک می کنید و همچنین آنها را برای ماندن در مدت طولانی مدت سرمایه گذاری می کنید.
20. اگر در مورد مدل کسب و کار برای استارتاپ خود مطمئن نیستید، بررسی کنید که Gerstner ادعا می کند "کسب و کارهای خدماتی بسیار دشوارتر از مدیریت [از کسب و کارهای محصول] هستند." احتمال بیشتری وجود دارد که شما از انتظارات مشتری کوتاه بیایید و ابهام بیشتری در تحویل خدمات در مقابل یک محصول وجود دارد.

خلاصه

زنده ماندن در یک بحران نیازمند رهبری جسورانه، استراتژی برای آینده، تصمیمات سخت و توانایی تحریک و الهام بخشیدن به دیگران برای همراهی با شما است. رهبر تحول IBM، لوئیس گرستنر این تاکتیک ها و بیشتر را اجرا کرد، تماس هایی را برای حفظ IBM، کاهش قیمت ها به طور چشمگیر، ورود به عرصه جدید خدمات و سازماندهی مجدد بر اساس صنایع به جای جغرافیا انجام داد. دلایل وی و چگونگی حفظ IBM را پس از اینکه به کسب و کار فرصت بیش از 20٪ برای عبور از رکود خود نداد، بیاموزید. چالش بزرگتر حتی برخورد فرهنگی بود که با ایجاد ارزش های جدید رقابت و متمرکز بر مشتری در جای خودراضی و سنت گرایی سختگیرانه در IBM برخورد کرد. فلسفه ارتباطی او و نه استراتژی ای که او برای تحریک دیگران انتخاب کرد را بیاموزید.

Questions and answers

How did Lou Gerstner's approach challenge existing practices in business leadership?

View answer

Lou Gerstner's approach to business leadership challenged existing practices in several ways. Firstly, he made bold decisions to keep IBM together during a crisis, which included reducing prices and entering the new realm of services. Secondly, he reorganized IBM around industries rather than geographies, a significant shift from traditional business structures. Lastly, he tackled the company's culture, replacing complacency and staunch traditionalism with competitiveness and customer-focus. His communication philosophy and the nine strategies he chose to motivate others were also key aspects of his transformative leadership.

What were the key takeaways from Lou Gerstner's leadership at IBM?

View answer

The key takeaways from Lou Gerstner's leadership at IBM include his bold and strategic approach to crisis management. He made tough decisions such as keeping IBM together, reducing prices dramatically, and entering the new realm of services. He also reorganized IBM around industries rather than geographies. Gerstner faced a significant challenge in changing IBM's culture, replacing complacency and staunch traditionalism with competitiveness and customer-focus. His communication philosophy and the nine strategies he used to motivate others are also noteworthy.

View all questions

Ask follow up

شرط های استراتژیک

IBM با هم می ماند

از ابتدا، دیدگاه گرستنر در یک IBM متحد با یک بخش خدمات قوی در صدر رهبری او بود. یکی از اولین تصمیماتی که او پس از ورود به IBM اتخاذ کرد، تصمیم برای حفظ IBM بود به جای فروش واحدهای تجاری جداگانه. تحلیلگران صنعت پیشنهاد دادند که IBM بتواند با شکستن و نشان دادن کارت های خود با واحدهای ارزشمندتر، بهترین ارزش سهامداران را متوجه شود. با این حال، در یک دنیا که شرکت های بی شماری "قطعات پازل" را ارائه می دادند اما بازیکنان کمی بودند که تمایل و توانایی داشتند تا "یکپارچه ساز" باشند، گرستنر می دانست که IBM با حفظ همبستگی و ایفای این نقش، نیاز ارزشمندی را برآورده می کند. او به خاطر تجربه قبلی خود به عنوان مشتری IBM به عنوان رئیس اکسپرس آمریکا و بعدا RJR Nabisco از موقعیت خود مطمئن بود.

Questions and answers

What lessons can entrepreneurs and managers learn from Gerstner's approach to organizational structure?

View answer

Entrepreneurs and managers can learn several lessons from Gerstner's approach to organizational structure. Firstly, the importance of unity in an organization. Gerstner believed in keeping IBM together rather than selling off individual business units. This decision was against the industry analysts' suggestions, showing the importance of strong leadership and conviction in one's decisions. Secondly, the value of being an integrator in a market full of specialized entities. Gerstner saw the opportunity for IBM to meet a valuable need by staying together and playing the role of an integrator. Lastly, the value of past experiences. Gerstner's confidence in his position was bolstered by his previous experience as an IBM customer.

How did Gerstner's vision challenge the existing paradigm of breaking apart business units for shareholder value?

View answer

Gerstner's vision challenged the existing paradigm by advocating for unity and integration rather than division. At a time when industry analysts suggested that IBM would best realize shareholder value by breaking apart and selling off its more valuable units, Gerstner decided to keep IBM together. He saw a gap in the market where there were many companies offering individual services, but few who could integrate these services. Drawing from his experience as an IBM customer in his previous roles, he was confident that IBM could meet this need by staying together and playing the role of an integrator.

View all questions

Ask follow up

وقتی دوره او شروع شد، فعالیت های زیادی در تمیز کردن مالی و کار با بانکداران سرمایه گذاری برای آماده سازی برای IPO های فردی وجود داشت. او به سرعت این را پایان داد و شروع به اتخاذ مجموعه ای از تصمیمات سخت کرد تا "خونریزی نقدینگی" را متوقف کند و سهم بازار سریعا در حال فرسایش را حفظ کند.

کاهش قیمت ها و کاهش هزینه ها برای باقی ماندن در بازی

IBM برای سال ها پیشگام و بازیکن غالب در دنیای "mainframe" بود. اما در سال 1992، فضا بسیار رقابتی تر بود و IBM با مشکل مواجه بود.به نظر نمی‌رسید که در زمانی که کسب و کار از دست دادن به این حد زیادی پول، قیمت‌ها را کاهش دهد. اما گرستنر متقاعد بود که این تنها راه است. آنچه را که او دید و دیگران ندیدند این بود که IBM در حال «بهره‌برداری» از یک خط محصول در حال مرگ بود. روزهای قیمت‌گذاری برتر بر روی اصلی آنها در حال کاهش بود و فقط مسأله‌ای از زمان بود که رقبا آنها را بیرون ببرند. تنها راه برای باقی ماندن در بازی، شرکت در جنگ قیمت بود. خوشبختانه، IBM همچنین یک حقه در آستین داشت تا از طریق تغییرات قیمت، سودآوری را حفظ کند. چند سال قبل، IBM سرمایه‌گذاری یک میلیارد دلاری در «معماری فنی» جدید برای محصول اصلی خود انجام داده بود. اندازه و سال‌های زیاد IBM در کسب و کار به آنها امکان سرمایه‌گذاری حیاتی را داد که سودآوری محصول نسبت به رقبا را به طور قابل توجهی افزایش داد.

Questions and answers

How has IBM's turnaround strategy influenced corporate strategies or business models in the tech industry?

View answer

IBM's turnaround strategy under Lou Gerstner has greatly influenced corporate strategies and business models in the tech industry. Gerstner's approach was to lower prices to stay competitive, even when the business was losing money. This was a significant shift from the traditional model of maintaining premium pricing. Additionally, IBM invested heavily in new technical architecture for its mainframe product, which increased its profitability relative to competitors. This strategy of investing in technology to improve profitability has been adopted by many tech companies. Furthermore, IBM's turnaround demonstrated the importance of agility and adaptability in a rapidly changing industry, principles that are now widely recognized in the tech sector.

What is the potential for the strategies used in IBM's turnaround to be implemented in real-world scenarios today?

View answer

The strategies used in IBM's turnaround have significant potential to be implemented in real-world scenarios today. These strategies include recognizing and adapting to market changes, investing in new technologies, and restructuring pricing models to stay competitive. However, the implementation of these strategies would depend on the specific circumstances of the organization, including its size, industry, and the nature of its challenges. It's also important to note that successful implementation requires strong leadership and a willingness to make tough decisions.

View all questions

Ask follow up

"اگر این پروژه بسیار پیچیده می‌توانست انجام شود، این اجازه می‌داد تا کاهش قابل توجهی در قیمت‌های S/390 بدون از دست دادن سود خام متناسب."

خوشبختانه، شرط بریدن قیمت‌ها و استفاده از فناوری CMOS جدید موفق بود. حجم اصلی بعد از این تصمیمات به طور چشمگیری رشد کرد.

بسیاری این زوج تصمیمات - کاهش قیمت‌ها و سرمایه‌گذاری در CMOS - را با حفاظت از IBM در طول نزدیک به فروپاشی آن می‌دهند. اگرچه انتخاب سرمایه‌گذاری در CMOS قبل از ورود گرستنر انجام شد، تصمیم او برای کاهش قیمت‌ها و تحمل کاهش کوتاه مدت در درآمد، آینده بلند مدت کسب و کار را تضمین کرد.

زنده ماندن در سال 1993 همچنین به معنای اتخاذ برخی تصمیمات سخت در مورد کاهش هزینه‌ها و اخراج کارکنان بود. در حالی که IBM یک سیاست شایع «بدون اخراج» داشت، هزاران کارمند در واقع از IBM از سال 1990 ترک کرده بودند. تصمیمات سخت گرفته شد و تعداد کارکنان بین سال‌های 1992 و 1994 حدود 25٪ کاهش یافت، از 301,500 نفر در سال 1992 به 256,200 نفر در سال 1993 و سپس به 219,800 نفر در سال 1994 کاهش یافت. جالب است که IBM همچنین میلیون‌ها دلار از هنرهای زیبا و املاک ارزشمند را متعلق داشت که در اوایل دهه 1990 به عنوان راهی برای بقا فروخته شد.

Ask follow up

تبدیل شدن به یک بازیکن خدمات

سابقه گرستنر به عنوان یک مشتری IBM تصمیمات او را هم برای نگه داشتن شرکت و هم برای سرمایه‌گذاری سنگین در تبدیل شدن به یک بازیکن خدمات راهنمایی کرد. در حالی که مشتریان با تامین بی‌پایان راه‌حل‌های فناوری مواجه بودند، هیچ کس به طور موثری برای کمک به آنها برای چیدن همه چیز با هم، حل مشکلات کسب و کار خود با راه‌حل‌های فناوری بالا نمی‌رفت. گرستنر می‌خواست آنها را به این مکان ببرد، شانه به شانه با دنی ولش، که سرپرست شرکت خدمات سیستم‌های یکپارچه IBM است. ولش کسی بود که اولین بار با دیدگاهی برای یک شرکت خدمات به گرستنر آمد. نوع خدماتی که او به گرستنر پیشنهاد داد، دقیقا با استراتژی باقی ماندن به عنوان یک IBM یکپارچه همخوانی داشت و همچنین نیاز به راه‌حل‌های فناوری جامع که گرستنر به عنوان مدیر عامل در صنایع دیگر تجربه کرده بود.با وجود هیجان زا بودن، هر دو مرد موافقت کردند که با فرهنگ IBM مبارزه کردن برای اجرای استراتژی جدید یک نبرد سخت خواهد بود. با وجود تمام تلاش اضافی که می‌طلبید، حرکت برای تبدیل کردن IBM به یک رهبر خدمات موفق بود. در سال 1992، درآمد خدمات 7.4 میلیارد دلار بود. در سال 2001، این مقدار به 30 میلیارد دلار رسید.

Ask follow up

سازماندهی دور از صنایع جهانی

دیدگاهی که Gerstner برای IBM داشت بدون تلاش‌های دیگری که در پس زمینه انجام می‌شد، قادر به اجرا نمی‌شد. یکی از این قطعات حیاتی "سازماندهی" بود، یا اینکه IBM چگونه ساختار یافته است، از جمله اینکه کی مسئول کدام محصولات، خدمات، یا قلمروهای جغرافیایی است و کی به چه کسی گزارش می‌دهد.

تلاش برای سازماندهی مجدد هر شرکتی کار بزرگی است، اما حتی بیشتر در مورد IBM به دلیل پیچیدگی آن. سه حوزه پیچیدگی در حال بازی بودند: مشتریان، فناوری، و کارکنان. با توجه به پیشنهادات IBM، این شرکت می‌توانست هر نوع سازمانی را در سیاره خدمت کند، از استارتاپ‌ها و شرکت‌ها تا سازمان‌های غیر دولتی و مدارس. هیچ تقسیم بندی مشتریان واضحی وجود نداشت. همچنین، با توجه به اینکه این یک شرکت فناوری در اوایل دهه 1990 بود، در یک صنعتی که دائماً در حال تغییر بود فعالیت می‌کرد. همانطور که فناوری جدیدی ظهور می‌کرد، رقبای جدید و استانداردها نیز این کار را انجام می‌دادند. و در نهایت، IBM در مورد کارکنان خود پیچیده بود. در حالی که اکثر شرکت‌ها دارای یک دفتر مرکزی هستند که به مکان‌های توزیع شده مانند فرانچایزها، فروشگاه‌های خرده فروشی، یا کارخانجات جهت می‌دهد، تمامی کارکنان صدها هزار نفری IBM افراد باهوش، متعصب، و با تحصیلات بالا بودند.

Questions and answers

How is Gerstner's transformation of IBM relevant to contemporary business issues and debates?

View answer

Gerstner's transformation of IBM is relevant to contemporary business issues and debates in several ways. Firstly, it highlights the importance of strategic leadership in turning around a failing company. Gerstner's ability to restructure IBM according to customer and technology views, rather than geography, is a key lesson for businesses facing similar challenges. Secondly, it underscores the need for businesses to adapt to changing market conditions and customer needs. Lastly, it demonstrates the potential of a strong leader to drive change and overcome resistance within the organization.

How can the lessons from Gerstner's turnaround of IBM be applied in today's business environment?

View answer

The lessons from Gerstner's turnaround of IBM can be applied in today's business environment in several ways. Firstly, it's important to reevaluate and restructure the organization if necessary, just like Gerstner did with IBM's geography-based structure. This could mean breaking down silos and encouraging a more global and customer-centric view. Secondly, strong leadership is crucial in driving change and overcoming resistance. Lastly, it's important to be adaptable and willing to change the company's direction based on customer needs and market trends.

View all questions

Ask follow up

با این حال، اگر تحول Gerstner قرار بود رخ دهد، یک سازماندهی مجدد دراماتیک لازم بود. IBM در حال حاضر بر اساس جغرافیا ساختار یافته بود، با هر رهبر جغرافیایی بزرگی که نفوذ قدرتمندی بر آنچه در قلمرو خود رخ می‌دهد داشت. این دیدگاه شکافته به این معنی بود که "IBM به نظر نمی‌رسید قادر به داشتن یک دیدگاه مشتری جهانی یا یک دیدگاه فناوری محرک شده توسط نیازهای مشتری باشد." در عوض، رهبران کشورهای مختلف بودند که نظر داشتند.

Questions and answers

What are potential obstacles companies might face when applying Gerstner's reorganization strategy, and how could they overcome them?

View answer

Potential obstacles companies might face when applying Gerstner's reorganization strategy include resistance from the old guard who may refuse to relinquish control and direct their staff to do the same. This resistance can slow down the reorganization process and create conflicts within the company. To overcome these obstacles, companies can ensure clear communication about the benefits and necessity of the reorganization, provide adequate support and resources to the new global industry heads, and foster a culture of adaptability and openness to change. It's also important to be patient as such a reorganization can take several years to implement successfully.

Could you elaborate on the concept of "global industry teams" as used by Gerstner in his reorganization of IBM?

View answer

The concept of "global industry teams" was a key part of Gerstner's reorganization of IBM. Instead of organizing the company geographically, Gerstner decided to organize it according to global industry teams. He segmented customers into thirteen industry groups and reallocated all current customer accounts away from geographic heads and to the global industry heads. This ensured that each group had an adequate budget and personnel. The transition was not smooth, with many of the "old guard" refusing to relinquish control. However, after about three years, the reorganization was successfully implemented.

View all questions

Ask follow up

"من جنگ را بر علیه فیفدوم‌های جغرافیایی اعلام کردم،" می‌گوید Gerstner.

Gerstner تصمیم گرفت به جای آن IBM را بر اساس تیم‌های صنعتی جهانی سازماندهی کند. ابتدا، آنها مشتریان را به سیزده گروه صنعتی تقسیم کردند. سپس، Gerstner تمام حساب‌های مشتری فعلی را از سران جغرافیایی دور کرد و به سران صنعت جهانی منتقل کرد، اطمینان حاصل کرد که هر گروه بودجه و پرسنل کافی دارد. این کار بدون مشکل با "نگهبانان قدیمی" انجام نشد. بسیاری از آنها از کنترل دست برداشتن امتناع کردند و کارکنان خود را به همین کار تشویق کردند. در کل، سازماندهی مجدد جغرافیایی حدود سه سال طول کشید تا با موفقیت اجرا شود.

Questions and answers

How can a small business implement the winning strategy and culture behind IBM's successful turnaround?

View answer

A small business can implement the winning strategy and culture behind IBM's successful turnaround by adopting a few key practices. First, it's important to challenge traditional values and practices that may be hindering progress. This could mean changing dress codes, benefits, or hierarchical structures that are outdated. Second, it's crucial to eliminate practices that allow for unnecessary roadblocks in decision-making processes. For example, IBM had a practice where almost anyone could veto a proposal, which often led to projects being stopped in their tracks. By eliminating such practices, a small business can ensure smoother operations and quicker decision-making. Lastly, it's important to foster a culture of change and adaptability, as this was a key factor in IBM's turnaround.

What strategies can a startup learn from IBM's turnaround to tackle outdated organizational structures?

View answer

Startups can learn several strategies from IBM's turnaround to tackle outdated organizational structures. Firstly, they can adopt a culture of change and flexibility, as opposed to sticking to traditional values and practices. Secondly, they can implement a system where decisions are not hindered by unnecessary bureaucracy, as was the case with IBM where any proposal could be vetoed. Lastly, they can ensure that the path to upward mobility within the organization is based on merit and performance, rather than on serving as an administrative assistant to top executives.

View all questions

Ask follow up

تغییر فرهنگ و ارتباطات

Gerstner یک فرهنگ از ارزش‌های سنتی را به ارث برد. کارکنان پیراهن سفید و کراوات تیره می‌پوشیدند و منافع سخی می‌گرفتند.بخشی از پیشرفت در IBM نیاز به تبدیل شدن به یک دستیار اداری برای مدیران ارشد برای مدتی داشت، در پشت جلسات نشسته و یادداشت برداری کردن در حالی که در فرماندهی رئیس خود بود. عملیات دیگری نیز در حال اجرا بود، مانند اینکه تقریبا هر کسی می توانست هر پیشنهادی را در طول راه خود به باروری وتو را رد کند. فقط کافی بود بگوید که "مخالفت می کنم" و یک پروژه در مسیر خود متوقف می شد.

Questions and answers

Can you elaborate on the importance of a CEO's role in communicating the existence of a crisis and how it would end, as practiced by Lou Gerstner at IBM?

View answer

The CEO's role in communicating the existence of a crisis and its resolution is crucial. This was exemplified by Lou Gerstner at IBM. He believed that it was the CEO's job to communicate both the existence of a crisis and how it would end. This is important because it sets the tone for the entire organization and ensures everyone is on the same page. It also helps to alleviate fears and uncertainties within the organization. Gerstner practiced direct communication and set clear expectations. He conducted a world tour of IBM operations, meeting with leaders, staff, and customers, listening to their input and addressing their concerns. He also started a series of 'Dear Colleague' email communications where he laid out principles and values for doing business and working at IBM.

How can the lessons from Lou Gerstner's leadership be applied in today's business environment?

View answer

The lessons from Lou Gerstner's leadership can be applied in today's business environment in several ways. Firstly, the importance of clear and direct communication. Gerstner conducted a world tour of IBM operations, meeting with leaders, staff, and customers, listening to their input and fielding their complaints. This approach can be adopted by leaders today to understand the ground realities of their businesses. Secondly, setting new expectations and principles for doing business and working at the organization. This can help in aligning the entire organization towards a common goal. Lastly, the belief that it is the CEO's job to communicate both the existence of a crisis and how it would end. This can help in building trust and confidence among the employees during challenging times.

View all questions

Ask follow up

یک پدیده کار در شرکتی که برای مدت زمان طولانی از حاکمیت بازار برخوردار بود این بود که فرهنگ شده بود از فشارهای بسیاری از رقبا و بقا در یک بازار معمولی مصون شده بود. نیازهای مشتری به راحتی نادیده گرفته می شد، کارمندان بیشتر در سیاست های داخلی تمرکز داشتند تا در شکست دادن رقبا، و ارزیابی های عملکرد و تأثیرات آنها ضعیف بود.

Ask follow up

Gerstner عملیات شفافی را برای شروع تنظیم انتظارات جدید اجرا کرد. او ابتدا یک سیاست ارتباط مستقیم را اتخاذ کرد. در روزهای اولیه، او یک سفر جهانی از عملیات IBM انجام داد، با رهبران، کارکنان و مشتریان ملاقات کرد، به ورودی های آنها گوش داد و شکایات آنها را بررسی کرد. او مجموعه ای از ارتباطات ایمیلی "همکار عزیز" را شروع کرد که در آن اصول و ارزش های کسب و کار و کار در IBM را تعریف کرد. به خصوص در روزهای تاریک اولیه که آینده IBM مبهم بود، او با این باور ایستاد که وظیفه مدیر عامل است هم وجود یک بحران و هم چگونگی پایان آن را ارتباط بدهد.

Questions and answers

How does Gerstner's approach to organizational change challenge existing paradigms in business leadership?

View answer

Gerstner's approach to organizational change challenges existing paradigms in business leadership in several ways. Firstly, he emphasizes the importance of direct communication from the top. Instead of delegating messaging to heads of subsidiary businesses, Gerstner took it upon himself to ensure a consistent message across the board. This approach challenges the traditional hierarchical communication structure in many businesses. Secondly, Gerstner prioritized creating a high-performance culture. He understood that people are motivated in different ways and considered various angles and actions to incentivize employees and change organizational behavior. This approach challenges the one-size-fits-all motivation strategy often seen in traditional business leadership.

How can a startup use Gerstner's strategies to incentivize employees and change organizational behavior?

View answer

A startup can use Gerstner's strategies to incentivize employees and change organizational behavior by adopting a few key principles. Firstly, clear and consistent communication from the top is crucial. This ensures that the entire organization is aligned with the vision and goals. Secondly, creating a high-performance culture should be a top priority. This can be achieved by understanding that people are motivated in different ways and tailoring incentives accordingly. Lastly, it's important to be open to new ways of incentivizing employees and changing organizational behavior. This could involve experimenting with different reward systems, providing opportunities for professional development, or fostering a culture of innovation and creativity.

View all questions

Ask follow up

"من باور دارم هیچ تحول سازمانی بدون تعهد چند ساله مدیر عامل برای قرار دادن خود به طور مداوم در مقابل کارکنان و صحبت کردن به زبان ساده، ساده، متقاعد کننده که باعث ایجاد اعتقاد و عمل در سراسر سازمان می شود."

ممکن است وسوسه کننده باشد که این نوع پیام را به سران کسب و کار فرعی یا مانند آن موکول کنید، اما Gerstner می گوید که در برخی موارد، این فلسفه ارتباطی او را مجبور کرد تا "میکروفون را از سران واحد کسب و کار بگیرد." در یک زمان چنین تغییراتی، تنها راه اطمینان از یک پیام سازگار در سراسر هیئت مدیره این بود که از یک نفر بیاید. علاوه بر این، ایجاد یک فرهنگ عملکرد بالا اولویت برتر Gerstner بود و او فهمید که افراد به روش های مختلفی انگیزه می گیرند. با این فرض کار کردن، در اینجا یک لیست از زوایای مختلف و یک لیست اولیه از اقداماتی است که می توان در آنها در نظر گرفت که امیدوار است کارکنان را به روش های جدید تحریک کند و رفتار سازمانی را تغییر دهد:

Ask follow up

• پول – پیشنهاد حقوق رقابتی، افزایش حقوق، پاداش یا گزینه های سهام.
• پیشرفت – پیشنهاد ترفیع، عناوین و منصوبات خاص.
• تشخیص – فقط یک کار خوب انجام شده را توجه کنید، چه عموما چه خصوصی.
• ترس/خشم – رنگ های واقعی خود را نشان دهید، تا حدی.
• یادگیری - برپایی آموزش‌های داخلی، حمایت از مدارک تحصیلی و ایجاد همکاری‌های دانشگاهی.
• تاثیر - اختصاص کارکنان به پروژه‌هایی با تاثیر بزرگ.
• بهره‌وری - برجسته کردن خروجی خاص یک پروژه مشخص.
• تهدید انقراض - ارتباط برقرار کردن پیامدهای عدم موفقیت، یعنی تعطیلی کسب و کار یا اخراج شدن.
• الهام‌بخش - تمرکز بر "نور در انتهای تونل" یا دیدگاه الهام‌بخش، به عنوان یک روش برای انگیزه.

استفاده زیرکانه گرستنر از روان‌شناسی انسان و استعداد او برای مقابله با فرهنگ IBM به همان اندازه که استراتژی خدمات متحد کننده او کمک کرد، به موفقیت او در IBM کمک کرد.